Паблик рилейшнз, или Стратегия доверия - [21]

• каждый партнер должен чувствовать свою солидарность с теми, вместе с кем он играет, так как он знает, что с ним общаются на равных и что он — член команды, а также осознает наличие уз взаимозависимости, связывающих его с этой командой;

• и наконец, каждый партнёр должен ощущать уважение со стороны остальных членов группы, так как видит (ему показывают), что его усилия ценятся и ему доверяют. Все мы нуждаемся в доверии, чтобы быть самими собой в полной мере

Рассматривая «другого» не в качестве противника, а в качестве партнера, который может с нами играть, мы открываем для себя «путь сходящихся интересов» — единственный путь, который приводит к искреннему сотрудничеству.

Как мы уже говорили, это стремление должно быть дополнено организацией децентрализованного управления, основанного на принципе участия в управлении посредством целей.

Такой подход отнюдь не является новым. Это давно отлаженная технология, которая позволяет выстроить стройную систему, объединяющую в единое целое структурные, функциональные и психологические факторы, что дает возможность одновременного достижения экономических целей компании и постоянного роста значимости ее сотрудников.

Мы лишь напомним об этом всем известном методе и представим схему его применения, чтобы продемонстрировать его логичность и стройность, а также значимость роли паблик рилейшнз для такого стиля руководства, насущная необходимость которого с каждым днем становится все более очевидной.

Для начала предположим, что основные задачи и конечные цели компании были четко определены и что они известны тем, от кого зависит их осуществление. Предположим также, что компания имеет структуру, объединяющую сбалансированный комплекс функциональных систем, в том числе:

• децентрализованную организационную систему, четко определяющую соответствующие области деятельности оперативных и функциональных служб, в которых — что особенно важно — каждый человек подчиняется единственному начальнику (управленческой единице);

• коммуникационную систему, позволяющую каждому определить свое положение по отношению к другим и свое место в структуре в целом;

• систему полномочий, заставляющую каждого взвешивать «за» и «против» всех своих действий, что позволяет ему тем самым достичь большей зрелости в вопросе принятия решений;

• систему контроля, которая, основываясь на текущих данных, позволяет отслеживать реальное развитие компании по сравнению с планируемыми параметрам

• и, наконец, систему стимулирования и продвижения, которая справедливо связывает достижения компании с достижениями тех, кто участвует в их обеспечении.

Предположим, что все эти системы, способствующие развитию людей, а также адаптируемости и творческому духу компании, уже отлажены. Что еще нужно сделать, чтобы эффективно заработало управление?

Прежде всего, нужно отразить эту структуру в виде схемы управления, которая должна быть не просто карточным домиком, представительской игрушкой. Эта схема должна представлять собой пирамиду (поставленную на вершину), отражающую уровень и объем власти, принадлежащей в принятии решений каждому ответственному лицу, на какой бы ступени иерархической лестницы это лицо ни находилось. Границы центра ответственности должны быть четко определены. Затем, с помощью компьютера, следует ясно определить цели, программы и бюджеты.

Так как безусловное требование роста, лежащее в основе самой жизни компании, может быть оценено только на вершине пирамиды, там же должны вырабатываться и главные цели, И напротив, поскольку достижение этих целей зависит от основания пирамиды, именно здесь необходимо определять средства, которые понадобятся компании, чтобы осуществить свои цели.

Данная компьютерная процедура, используемая, впрочем, в американском методе РРВS (Ргоgramming, Рlаnning, Вudgeting System)* или во французском методе RСВ (гаtionalisation des choix budgetaires)**, распадается на три этапа, которые очень схематично можно описать следующим образом.

* Система программирования, планирования и выработки бюджета (англ.). — Примеч. пер.

** Рационализация выработки бюджета (франц.). — Примеч. пер.

Первый этап: определение целей, которые, дробясь с вершины, будут спущены на уровни служб или структурных единиц (центров), располагающих совокупностью средств, необходимых для достижения этой цели. Отвечающий за выполнение центр может иметь несколько целей, но каждая цель должна иметь единственного ответственного за ее реализацию.

Второй этап: определение программ. Их вырабатывает базовая структурная единица, и в них формулируются необходимые действия, подлежащие использованию средства, требуемые бюджеты. Готовые программы возвращаются на вершину. Таким образом, два слова — «диалог» и «соучастие», которые зачастую оказываются абсолютно пустыми, вновь обретают весь свой смысл в процессе дискуссии, которая обязательно возникнет в ходе приведения целей и средств в соответствие друг другу.

После этого начинается третий этап. Когда цели приняты, а средства согласованы, вместе они образуют основу выработанного в процессе переговоров соглашения. Глобальная цель представлена каждым ответственным лицом на цели субдоговоров, которые спускаются каждой базовой структурной единице. Обычно ее называют центром ответственности, или центром прибыли.