Открытое мышление - [20]

Полчаса мы потратили на то, чтобы разбить планирование на компоненты. Около 40 руководителей собрались в одном зале и распределились на группы (команды), каждая из которых отвечала за свою часть процесса: планировщики, инженеры и так далее. На белых стенах помещения каждая команда начертила диаграмму открытого мышления для конкретного этапа расчета бюджета. В центре группы вписали свою часть процесса, а вокруг зафиксировали имена исполнителей и названия команд, которых задействовала эта часть составления плана. Затем нарисовали треугольники, вершины которых смотрели наружу в каждом направлении, а рядом с каждым подразделением указывалось, что его потребности, цели и проблемы принимаются во внимание.

Через несколько минут все стены покрылись диаграммами, напоминавшими рис. 13.

Рис. 13. Проект, основанный на открытом мышлении

Руководители то и дело передвигались по залу, проверяя, не добавить ли свое или чье-то еще имя на какую-либо из диаграмм и не указать ли еще потребности, цели и проблемы, которые забыли перечислить. Каждый мог внести изменения в любую диаграмму.

Увидев себя в соотношении с другими, руководители смогли получить более отчетливое представление обо всех. Нужно было просто начать всматриваться. Мы пригласили команды выступить по очереди перед остальными, которые могли задавать вопросы, чтобы как можно больше узнать об их потребностях, целях, проблемах и действиях.

Первой выступала команда планировщиков. Они приступали к подготовке бюджета в начале каждого года, оценивая предполагаемые запросы по энергопотреблению и возможности для производства энергии. В результате предлагали ряд проектов, которые нужно реализовать в следующем году. Процесс занимал четыре месяца. Ранее планировщики передавали планы следующей группе – инженерной – 1 мая. В свою очередь, они должны были за два с половиной месяца разработать свою часть проекта и передать все тем, кто отвечал за выполнение третьего этапа процесса, и так далее.

Когда руководители стали задавать вопросы, чтобы лучше увидеть и понять потребности и цели планировщиков, произошло кое-что интересное: сами планировщики сразу же заинтересовались проблемами спрашивающих. То, что начиналось как набор вопросов и ответов, перетекло в диалог, в ходе которого участники сделали поразительное открытие: первая группа уже в середине января на 80–90 процентов понимала, какие проекты попадут в окончательный план. Чтобы довести до ума последние 10–20 процентов, требовалось еще три с половиной месяца. Когда планировщики увидели это, их внезапно осенило, как сэкономить три месяца работы над бюджетом: нет необходимости придерживать весь набор проектов, пока все они не будут согласованы. Теперь они станут незамедлительно пересылать отдельные проекты, которые должны попасть в окончательный план, как только это станет ясно. И инженерная команда сможет начать работу уже в январе, а не в мае. Одна только эта перемена значила многое. И это была лишь первая группа.

Почему нельзя было придумать это раньше? Вообще-то, конечно, можно было. Сотрудники оказались весьма компетентными. Но без структуры, которая позволяет знакомиться с уже существующими в компании решениями, многие важнейшие находки лежат без дела. Кажется, что организация состоит из множества потенциальных Bluetooth-соединений, большинство из которых отключены. Когда вы делаете свои устройства доступными, окружающие могут начать общение и совместно прийти к наилучшему решению. Этого можно добиться, если поощрять видение других. Это было одним из основных преимуществ BPR-процесса, который Алан Малалли учредил в Ford и о котором мы говорили в главе 8. Еженедельные собрания дали возможность команде менеджеров Ford научиться видеть друг друга.

Журналистка Бренда Юленд в своем интереснейшем эссе о слушании Tell Me More: On the Fine Art of Listening («Расскажите еще: об изящном искусстве слушания») рассказывает, насколько велик потенциал «видения других» с помощью слушания. Она пишет: «Слушание – это странная и притягательная вещь, настоящая творческая сила. Помните: мы больше всего расположены к тем друзьям, которые действительно слушают нас. Мы хотим находиться как можно ближе к ним и считаем, что это идет нам на пользу, как ультрафиолетовое излучение. И этому есть объяснение: когда нас слушают, мы творим себя, разворачиваем и расширяем свое сознание. У нас зреют идеи, которые впоследствии претворяются в жизнь»[19].

Затем Юленд описывает различия между тем, как она привыкла взаимодействовать с другими, и тем, как научилась это делать после осознания, что нужно выказывать интерес к окружающим. Заметьте, насколько ее описание первого варианта соответствует тому, что происходит при продажах, на встречах в корпорациях, а также в наших взаимоотношениях с другими людьми: «Раньше, когда я шла на вечеринку, сердито говорила себе: постарайся, будь веселой и оживленной, говори только хорошее, вообще говори, не расстраивай ни себя, ни кого-то другого. От всего этого я сильно уставала, и приходилось литрами пить кофе, чтобы приободриться. Сейчас же, собираясь на вечеринку, я просто говорю себе, что нужно с интересом слушать любого собеседника, примерять на себя его шкуру, пытаться понять без предубеждения, без попыток ввязаться в спор или сменить тему разговора. Теперь я руководствуюсь принципом