Открытое мышление - [22]
Терри предложил учителям попробовать иной подход, раз уж обычные дисциплинарные меры не действуют. Вместо того чтобы после его побега с урока мчаться за ним и запирать в «карцере», Терри предложил рассмотреть новые возможности. Он сказал: «Задайте себе вопрос: будь я всем сердцем за этого мальчика, что бы я сделал тогда?» И добавил, что нужно действовать в соответствии с тем, что приходит им в голову при ответе на этот вопрос.
Через две недели Терри вернулся в то же учреждение вести новый мастер-класс. Он поинтересовался, как идут дела с Тоби и изменилось ли что-нибудь. Учителя из его школы охотно рассказали. Одна женщина вспомнила такой случай.
Тоби выбежал из моего класса через пару дней после нашего с вами разговора, и, вместо того чтобы сразу же послать за ним помощницу, я продолжила урок. Через несколько минут передала класс помощнице и сама пошла искать Тоби. Нашла я его в актовом зале, где он «прятался» под простыней. Прятался он так, как делают многие младшие школьники: из-под простыни предательски торчала нога. Я задала себе тот самый вопрос: «Будь я всем сердцем за этого мальчика, что бы сделала?» И тут же я вспомнила, как в детстве играла в прятки. Мне сразу пришло в голову лечь на пол и залезть к Тоби под простыню. Он был просто ошарашен. Я сказала: «Смотри, сейчас я не могу поиграть с тобой в прятки, мне надо вести урок. Но если ты подождешь, пока он кончится, я вернусь и найду тебя».
На перемене я снова зашла в актовый зал. Похоже, он даже не двигался с места. Я откинула простыню и сказала: «Нашла!» Потом объяснила, что снова хочу искать, и накрылась той же простыней. «Считаю до двадцати пяти!» – объявила я. Он стоял, пока я не дошла до десяти, а потом быстро выбежал из зала. Я отправилась на поиск. Нашла его в классе – он прижался к шкафчику с метлами. Я снова начала считать. В третий раз отыскала его, когда зазвонил звонок, и объяснила, что мне надо вести урок.
Через 20 минут он прокрался на урок и проскользнул на свой стул. Да, он не идеальный ребенок, но сама я изменилась. Когда он начинает плохо себя вести, я всегда вспоминаю эту ключевую фразу: «Будь я всем сердцем…» Иногда просто все бросаю и задаю ему вопрос, порой прошу его помочь кому-то еще или заявляю, что помощь нужна мне. Бывает, достаточно просто объяснить ему, что «так делать нельзя», и я могу продолжать. Он успокаивается. Все повторяется изо дня в день, но мое отношение к нему изменилось. Теперь я вижу его по-новому, даже когда он безобразничает.
Эта учительница поняла то, что знают все люди и организации, обладающие открытым мышлением: реальную помощь нельзя свести к готовой формуле. Открытое мышление не сводится к тому, что необходимо усвоить какое-то предписанное поведение. Оно значит совсем иное: когда люди видят потребности, проблемы, желания других, считают их личностями, самые эффективные способы приложить усилия в соответствии с этим приходят в голову по ситуации. Когда мы видим личностей в окружающих, они отвечают на это человеческим отношением и часто сами стремятся как-то помочь. Они естественным образом изменяют свое поведение в соответствии с потребностями других. В рамках открытого мышления приложение дополнительных усилий естественным образом следует из нового взгляда на тех, кто рядом.
Итак, мы подходим к третьему элементу схемы открытого мышления – оценке воздействия на других.
Что значит оценка воздействия для людей, внедряющих схему открытого мышления? И как ее может провести человек или организация? Рассмотрим несколько примеров.
Юрист Чарльз Джексон, который уже три года был партнером в среднего размера юридической конторе, посещал наши курсы лидерства. Примерно 90 процентов своего времени Чарльз работал над проблемами клиентов, которые обратились к его компании через других партнеров. Остальные 10 процентов времени занимался с клиентами, которые попали в фирму через него. Когда мы заговорили об открытом мышлении, Чарльз сразу вспомнил истории двух его клиентов. Обоих не устраивала юридическая помощь Чарльза. Но до поры до времени его это не особенно заботило. Он убеждал себя: «Не каждый клиент будет доволен тобой. И ты ничего не можешь с этим поделать. Кроме того, я ведь сделал свою работу, даже если в каких-то частностях она их и не устроила». На мастер-классе мы познакомили собравшихся с идеей, что действия в соответствии с открытым мышлением предполагают ответственность не только за то, что люди сделали, но и за то, какое воздействие оказали они сами. Когда Чарльз задумался над этим, ситуации с клиентами стали видеться ему в несколько ином свете.
Один был недоволен тем, что Чарльз слишком долго возился с его проблемой. До того момента юрист отметал эти жалобы. Сейчас же, поразмыслив, понял, что у того были основания для недовольства. Чарльз не назначил этой задаче должный приоритет, и медленные темпы решения создали для клиента трудности, за которые юрист так и не извинился и которые тем более не помог разрешить.
Второго клиента поразил счет за услуги. Говорить о деньгах Чарльз вообще-то терпеть не мог, так что обсуждения этого вопроса с клиентом постарался избежать. Поэтому клиент узнал, сколько должен, только после того, как получил итоговый счет.
Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.
Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением. В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же? Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.