Открытое мышление - [19]
Все за столом знали то же, что и сам Марк Филдс. Ему конец.
Все, кроме одного человека, который тотчас зааплодировал.
– Марк, – с улыбкой сказал Малалли, – отличная наглядность. – Затем он обернулся к остальным менеджерам и задал вопрос, с которого начался их переход к открытому мышлению. – Кто может помочь Марку с этим?
После такого приглашения несколько коллег Филдса сразу выдвинули предложения. Один из них сказал, что знаком с этой проблемой – она возникала с другой моделью, так что готов быстро найти нужную информацию. Другой предложил быстро связаться с группой ведущих инженеров в Оуквилле, которые могли бы помочь с любыми переделками, если они понадобятся. И так далее.
Интересно, однако, что на следующей неделе диаграмма Филдса оставалась единственной не зеленого цвета. Остальные все еще не были готовы последовать за ним и предоставить честную информацию, поскольку все равно все ожидали, что Марка уволят. Когда еще через неделю он зашел в конференц-зал с красной, но уже движущейся к желтому диаграмме по Edge, а Малалли продолжал улыбаться, остальные начали понимать, что босс не притворяется.
– Это не вы красного цвета, а проблема, над которой вы работаете, – настаивал он. И он действительно хотел, чтобы менеджеры помогали друг другу с решением проблем, а этого можно было добиться, только если бы они продвинулись в решении собственных проблем. На следующей неделе диаграммы по всему залу были настолько красными, что казалось, будто обсуждение проводится на месте преступления[18].
Команда продолжила работать вместе таким же образом, регулярно докладывая о своих обязанностях и узнавая о проблемах, с которыми сталкиваются коллеги. «Кто может с этим помочь?» – такой вопрос стал совершенно обычным, когда диаграммы оказывались красными и желтыми. Члены команды и индивидуально, и коллективно сосредоточивались на исполнении собственных обязанностей, чтобы помочь другим с их задачами. Они отслеживали теперь не только то, что делали сами, но и свое воздействие друг на друга и на остальных заинтересованных лиц.
Конец истории вы, возможно, уже знаете. Приняв на вооружение этот ответственный, нацеленный на помощь другим подход и распространив его во всей компании, Ford сумела выбраться из глубокой ямы и перед финансовым кризисом 2007–2008 годов оказалась единственным американским автопроизводителем, которому не понадобились для спасения деньги из федерального бюджета. Алан Малалли ушел из компании весной 2014 года и вступил в совет директоров Google. В Ford его сменил Марк Филдс.
Осмыслите пример Ford с точки зрения трех элементов схемы открытого мышления, которую мы привели в начале этой главы.
Рассмотрим первый шаг – видение потребностей, целей и проблем окружающих (и организации в целом): само установление регулярных BPR дало членам команды Малалли наглядное представление как об их собственном вкладе, так и о потребностях, целях, проблемах и действиях коллег. Теперь переход к открытому мышлению зависел только от самих людей, но в Ford это должно было занять некоторое время. Если бы Малалли не руководил BPR на основе открытого мышления, процесс не принес бы той пользы, о которой мы здесь говорим. Но поскольку мышление Малалли уже было открытым, что проявлялось в его работе с персоналом и ведении встреч, еженедельные обсуждения дали членам команды Ford возможность оценить собственную роль по отношению к другим.
Второй этап схемы открытого мышления – приложение усилий для того, чтобы стать более полезным для окружающих. Этот шаг естественным образом следует за первым. Когда члены команды смогли увидеть, с какими проблемами сталкиваются их коллеги, Малалли предложил им вызваться помочь. «Кто может помочь Марку с этим?» – это больше, чем вопрос. Это заявление: босс хочет, чтобы его сотрудники принимали ответственность не только за свою сферу деятельности в проекте, но и за свое воздействие на способность коллег успешно выполнять обязанности.
В конце концов они стали еженедельно собираться, чтобы оценить, насколько полезна помощь для результатов коллег. Это третий этап схемы открытого мышления: оценка воздействия. Установленные Малалли правила дали команде Ford возможность хотя бы раз в неделю анализировать, насколько помогают усилия других менеджеров. Каждую неделю они разбирались, какое воздействие оказывают друг на друга и на общие результаты компании, и вносили необходимые изменения.
Подъем Ford зависел от того, насколько успешно команда выполнит все шаги схемы открытого мышления: видение других, приложение усилий, оценка воздействия. В следующей главе мы подробнее рассмотрим все три элемента этой схемы.
9. Применение схемы открытого мышления
В главе 8 мы познакомили вас со схемой открытого мышления – видение других, приложение усилий и оценка воздействия. В этой главе исследуем, как пользоваться этим подходом, на примере различных организаций и отдельных личностей, сумевших успешно внедрить все три элемента схемы.
Несколько лет назад крупная энергетическая компания пригласила наш институт помочь найти способы сэкономить время и деньги. Затраты росли из-за того, что каждый год менеджеры неоправданно долго планировали бюджет на следующий год.
Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.
Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением. В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же? Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.
Это книга о мощной методике, сочетающей в себе модель ролей PAEI Адизеса и типологию личностей по эннеаграммам, которая поможет раскрыть ваш потенциал руководителя. Расширив знания о себе с помощью эннеаграммы, вы сможете сопоставить их с моделью PAEI Адизеса и создать сильную взаимодополняющую команду руководителей. Книга состоит из трех частей: • часть I знакомит читателя с основами эннеаграммы, а также четырьмя PAEI ролями и областями их применения; • часть II подробно объясняет суть модели, которая позволит вам в повседневных делах делать выбор сознательно; • часть III разбита на девять глав, каждая из которых посвящена отдельному типу личности.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Minecraft – мегапопулярная игра, завоевавшая сердца миллионов поклонников по всему миру. При этом она не похожа ни на одну из игр, выходивших до нее. В чем же секрет ее успеха? Как шведский разработчик Маркус Перссон создал настолько успешную игру?
Что помогает человеку стать незаурядным? Не таланты, не прошлые достижения. Только шесть важных привычек, которые позволяют подняться на любую высоту в любом деле. Книга основана на исследованиях и опросах, на опыте автора. Итогом изучения жизни высокоэффективных людей стали 6 принципов, которые позволяют действовать наилучшим образом в любой ситуации и сфере деятельности. Эти привычки есть у CEO компаний Fortune 50, звезд шоу-бизнеса, олимпийцев и других успешных людей. Это путь по-настоящему незаурядных личностей, которые сделали себя сами. Для всех, кто хочет поднять свою продуктивность на новый уровень, планомерно добиться высокой личной результативности и всегда оставаться на высоте.