Открытое мышление - [18]
Малалли научил команду руководителей приходить на BPR подготовленными – с диаграммами, демонстрирующими соответствие производительности компании плану в каждой из сфер ответственности. Он предложил систему цветового кодирования диаграмм: все, что идет по намеченному, помечается зеленым, все, что содержит риск нарушить схему, – желтым, а все, что уже пошло не так, – красным. Изменения по сравнению с предыдущей неделей даются голубым цветом. При этом отчет должны готовить только сами руководители подразделений, не поручая никому. «Это единственный известный мне способ работы, – объяснил Малалли на первой встрече. – Нужно, чтобы участие принимали все. Нам требуется план. И необходимо знать, как мы двигаемся в соответствии с этим планом»[14]. Малалли указал на десять правил BPR, которые повесил на стене конференц-зала[15].
1. Думайте о людях в первую очередь.
2. Все включайтесь в работу.
3. Формируйте убедительную концепцию.
4. Ставьте четкие цели.
5. Создавайте единый план.
6. Пользуйтесь фактами и данными.
7. Предлагайте план действий, ищите разные способы.
8. Уважайте и слушайте других, цените друг друга и помогайте друг другу.
9. Будьте эмоционально стойкими… доверяйте процессу.
10. Наслаждайтесь работой и окружающими.
Большинству руководителей механизм еженедельной отчетности, предложенный Малалли, пришелся не очень по душе. Один из них даже вышел с первой встречи, раздраженно бурча что-то по поводу перегрузки бесполезной подготовкой к таким собраниям[16]. Однако на следующей неделе все члены команды действительно явились с готовыми диаграммами, как их и просили. И все увидели: компания теряла деньги с космической скоростью, а в презентациях менеджеров все было помечено зеленым цветом, то есть соответствовало плану.
Почему же, несмотря на ужасные результаты, все диаграммы были расцвечены зеленым? Потому что в Ford вы не можете ошибаться и при этом сохранять свою должность. Вот никто и не ошибался. В личных беседах менеджеры могли признаться: «Да, компания работает так себе, но я-то нет. Возможно, плохо работает Джейсон, или Бет, или Эш, но не я. По крайней мере, я работаю лучше, чем они. Без меня все было бы намного хуже».
Море зеленых диаграмм встревожило Малалли, но он не особенно удивился. Алан был новичком, так что команда имела право в нем сомневаться, и он это понимал. Но понимал он и то, что так не может продолжаться, если компания хочет выжить. СЕО продолжал ежедневно общаться с командой, чтобы дать людям понять: сказать правду теперь безопасно. Однако на двух следующих встречах диаграммы оставались зелеными. В середине третьей Малалли решил, что с него хватит. Прервав чей-то отчет, он сказал: «В этом году мы потеряем миллиарды долларов. Хоть что-то здесь идет не так?»[17]
Команда нервно впилась взглядом в стол конференц-зала. Никто не издал ни звука.
На следующей неделе предстояли поставки нового Ford Edge из канадского Оуквилла. И тест-драйвер сообщил о проблеме с одной из проверяемых машин: неполадки были связаны с приводом задней двери. Решение принять предстояло Марку Филдсу.
Филдс руководил операциями Ford в обеих Америках. Если бы компания предпочла выбрать CEO из своих сотрудников, им стал бы он, а не Малалли. Поэтому Марк посчитал, что его дни в Ford сочтены. Помня об этом, он взвесил возможные варианты и подумал: «Проблема с приводом задней двери может оказаться просто аномалией. Можно начать поставку, и все будет хорошо». С другой стороны, если все не будет хорошо, возникнут большие проблемы. Малалли требовал, чтобы вся продукция была первоклассного качества. Сияющие новенькие Ford Edge со сломанными задними дверями произвели бы крайне неблагоприятное впечатление. Еще не очень хорошо зная нового босса, Филдс понимал, что такой возможности нельзя и допустить, так что нужно отложить запуск – он решил это твердо.
Но следовало принять более сложное решение: нужно ли рассказать об этой проблеме всем на BPR в ближайший четверг? Он снова взвесил варианты: «Вероятно, мы сможем устранить неполадки и отгрузить машины, так что никто об этом даже и не узнает. С другой стороны – а если нет?» Это наталкивало на мысль о том, что Малалли и коллеги должны узнать правду. Но подобная прозрачность в то время могла дорого обойтись Марку. Говоря все как есть, обнажая проблемы в своей сфере деятельности, люди обычно теряли работу. Для жестких профессионалов Ford ошибки коллег были как приманка для акул. Филдс чувствовал себя покойником. Если бы он начал отгрузку, а машины оказались бракованными, это был бы провал. Но он считал, что та же судьба его ожидает, если он придет на собрание и в припадке храбрости сообщит, что у Edge серьезная проблема.
Подумав, он решил, что раз в любом случае светит увольнение, он расскажет все, и подготовил диаграмму. Красного цвета.
На четвертой неделе Филдс вошел в конференц-зал с единственной среди всех диаграммой, цвет которой отличался от зеленой. Когда до него дошла очередь, он постарался держаться молодцом. Представляя диаграмму Ford Edge, он сказал:
– А с Edge все красное, как видите.
Молчание.
Эта книга посвящена самообману — тому, как мы надеваем шоры и не можем увидеть подлинные причины проблем. Самообман мешает правильно оценивать себя, искажает взгляды на людей и обстоятельства, сокрушает возможности предпринимать разумные шаги и препятствует нашему счастью. Авторы помогут читателям увидеть возникающие на работе и дома сложности в новом свете и разработать их практичные и эффективные решения. Книга переведена более чем на двадцать языков и остается бестселлером со дня своей первой публикации в 2000 году.
Книга рассматривает истинные причины наших конфликтов с семьей, коллегами и друзьями и объясняет, как наладить отношения со своим окружением. В современном мире личные связи истончаются, становится все сложнее поддерживать близкие отношения друг с другом, а противоречия кажутся неразрешимыми. Но что, если первопричина всех конфликтов кроется в одном и том же? Эта книга написана в виде истории двух мужчин, Юсуфа аль-Фалаха, араба, и Ави Розена, еврея, каждый из которых потерял отца от рук двоюродных братьев друг друга.
Книга топ-менеджера известной инвестиционной компании Morgan Stanley Бартона Биггса посвящена хедж-фондам и мировым финансовым рынкам в целом Эта книга о реальных людях, которые профессионально занимаются финансами и инвестированием, об их жизненной позиции, взаимоотношениях, сотрудничестве и соперничестве, об их ежедневных победах и поражениях, о мотивах, которые ими движут, их принципах, тактике и стратегии работы на рынке. Не будучи руководством по инвестированию или управлению финансовыми средствами, книга тем не менее достойна места в библиотеке профессионала как яркий пример отраслевой мемуаристики.
Современные руководители и их команды зачастую сталкиваются с проблемой крайне тяжелого внедрения перемен в организации. Люди сопротивляются любым изменениям – даже если всем сердцем их поддерживают. Исследования в этой области показывают, что проблема перемен зачастую не является проблемой воли. Основной трудностью становится устранение разрыва между тем, чего мы хотим и тем, на что мы действительно способны. Авторы этой книги, более 30 лет изучающие в Гарварде проблемы человеческого развития, подробно показывают, как вы можете преодолеть «иммунитет к переменам» и повести свою компанию вперед. На русском языке публикуется впервые.
Влюбите сотрудников и клиентов в свой продукт с помощью философии «И». Создатель компании KIND Snacks рассказывает, как заработать первый миллион за год и привлечь Starbucks в качестве партнера.Уже сегодня небольшие, динамичные, инновационные предприниматели активно "откусывают" у гигантов доли на рынке. Дэниел Любецки, основатель и генеральный директор компании KIND Snacks, превратил производство батончиков для здорового питания в историю невиданного коммерческого успеха, компания прочно заняла свое место в пятерке крупнейших производителей закусок в Америке.
Признанные во всем мире эксперты по контент-маркетингу Роберт Роуз и Джо Пулицци объединили свои усилия, чтобы дать маркетерам и владельцам компаний ответ на вопрос: куда необходимо направить ресурсы, чтобы разработать действенный план контент-маркетинга, и как заставить его работать на все 100 %. Независимо от того, работаете вы в небольшой компании или в огромной корпорации с многомиллиардными оборотами, их книга вооружит вас теоретическими знаниями и практическими методами организации процесса создания такого контента, который поможет вашему бизнесу не просто достучаться до покупателей, а сформировать армию преданных сторонников. На русском языке публикуется впервые.
Авторы книги, эксперты в области найма Джефф Смарт и Рэнди Стрит, предлагают простое и эффективное решение главной проблемы – выбора неправильных сотрудников. Вы узнаете, где найти правильных людей и как привлечь их на работу, как расценивать ответы кандидатов и чего ни в коем случае нельзя делать на собеседовании. Авторы дают рекомендации, основанные на интервью с 20 миллиардерами, 30 топ-менеджерами крупных компаний, а также успешными директорами и руководителями некоммерческих организаций. Книга будет интересна менеджерам по персоналу, CEO и владельцам бизнеса.
В этой книге Феликс Мартин спорит с самым распространенным взглядом на происхождение денег – с тем, что они появились как средство обмена одних товаров на другие.Отталкиваясь от максимы «Меньше всего о воде знает рыба», он считает, что «ведущие экономисты мира» страдают непозволительной узостью взгляда и просто «не видят за деревьями леса». Анализируя значительный исторический материал (от Древней Месопотамии до наших дней, включая опыт Афин, Спарты, средневековых Англии и Франции и даже Советского Союза), Мартин приходит к выводу, что деньги – это в первую очередь социальная технология, своего рода регулятор общественных связей, и основное их предназначение – сглаживать и устранять конфликты.