От застоя к росту - [18]

Их способность остро подмечать детали вырождается в навязчивую потребность выискивания своих и чужих ошибок с единственной целью выявить брак и найти способы его исправления. Погоня за совершенством делает их нетерпимыми к малейшим неточностям и сводит всю их работу к корректировке мелочей. В порыве перфекционизма они и себя, и других заставляют отлаживать и полировать каждую мелочь, из-за чего страдает производство результатов (P). Часто вы можете застать «единиц» в офисе поздно ночью за исправлением работы, которую как попало сделали их «безответственные и беспечные» подчиненные. Подобное отношение к людям также влияет на исполнение интеграционной (I) – роли. «Единица» вечно всем недовольна, и от нее доброго слова не дождешься. А без поощрения руководства подчиненные теряют мотивацию к работе. Вот типичный образ мыслей «единицы»: «С чего мне их нахваливать? Выполнять работу хорошо – это обязанность каждого». Ожидания «единиц» всегда идеальны и потому недостижимы. Любое дело вне зависимости от того, большое оно или маленькое, важное или не очень, они оценивают с точки зрения своих идеальных ожиданий и требований, с точки зрения того, как «должно было быть». У «забуксовавшей» «единицы» основным способом мотивации персонала становится критика.

«Единицы» уделяют излишнее внимание административным (А) деталям. Попробуй возразить их подходу, и они ответят: «Разве я придираюсь? Надо держаться в рамках бюджета. Траты нужно учитывать. Принципы работы должны быть разработаны. Выполнение надо проконтролировать!» В разумных пределах это, конечно, верно и идет на благо организации. Но для «единицы» эта связь зачастую перевернута с ног на голову: в своем крестовом походе во имя бюрократии они так фиксируют свое внимание на контроле, что вся организация только и занимается тем, что обслуживает разработанные ими правила. При этом любая задача – например, планирование бюджета или наем персонала – потребует множества анкет, бланков и служебных записок.

При подобном неправильном стиле управления со стороны «единиц» больше всего, вероятно, страдает предпринимательство (E). Чем больше «единицы» вязнут в бюрократии, тем менее творческим становится их подход к работе. Им все видится слишком буквально. Все выглядит черно-белым. Ни воображения, ни общей картины происходящего, ни шансов, ни новых рынков, ни новых технологий. Их начинают пугать перемены, так что они выбирают только опробованные методы. А это уже катастрофа и для компании в целом, и для таких отделов, как, например, маркетинга.

Стать лидером

Благодаря прекрасным административным (А) способностям «единицы» могут получить предложение занять руководящую должность. Однако, чтобы стать хорошим руководителем, им придется освоить все роли PAEI. Одной (А) – роли недостаточно. Чтобы стать истинным лидером, придется преуспеть еще в двух разных ролях, одна из которых важнейшая – роль интегратора (I). Пробелы в коде PAEI недопустимы.

Используя поддержку и проекции в другие типы, у «единиц» есть возможность задействовать свои менее развитые стороны.

• Поддержка «девятки» (дипломат): привнесет качество (I).

• Поддержка «двойки» (покровитель): привнесет качество (I).

• Проекция в «семерку» (предводитель): привнесет качество (E).

• Проекция в «четверку» (маэстро): привнесет качества (I), (E).

Развитие роли интегратора (I)

Согласно эннеаграмме «единицам» присущи терпение и мудрость. Однако при включенном автопилоте шаблонные модели поведения выплывают наружу и берут над ними верх. Когда «единицы» осознают склонности своего типа, научившись отстранятся, отслеживать и разрывать свое шаблонное поведение, они смогут свободно пользоваться источниками своей внутренней силы. Если использовать терминологию тренинга Роббинса – Маданес[15], «выбрав выбирать», можно сказать, что «единицы» не просто развиваются сами, а прогрессируют в личностном и профессиональном плане и их вклад в общее дело команды растет.

На смену механистичному образу мысли приходит живое и гибкое мышление. Благодаря этому сдвигу в осознании «единицы» обретают способность видеть не только правила, системы и отчеты, но еще и людей. Так из моралистов с указующим перстом они превращаются в людей, способных увлечь других своим примером. Они честны и мудры, потому всегда знают, когда можно отступить от правил. Они становятся мягче и гибче. Такие перемены благоприятствуют развитию в коллективе атмосферы взаимного доверия, симпатии и уважения, а «единица» становится очевидным лидером.

Упражнение. Воспользуйтесь поддержкой «двойки» (покровитель). Вы можете привлечь положительные качества второго типа с уровня центра сердца и потренировать свои способности к эмпатии. Вы автоматически фиксируетесь на правилах, контроле и методах. Переключитесь и осознанно сместите внимание на людей в команде. Задумайтесь, чего они хотят, что чувствуют.

Упражнение. Воспользуйтесь поддержкой «девятки» (дипломат). Вы стремитесь всегда быть правым, поэтому, чтобы развить в себе способность выслушивать чужую точку зрения, попробуйте воспользоваться качествами «девятки». Рассмотрите проблему с нескольких сторон. Как воспримут члены вашей команды каждую из них?