Офис в стиле фанк. Манифест удаленной работы - [56]
Помимо роста производительности, главное достоинство ROWE – для меня как руководителя – это возможность сложить с себя обязанности надзирателя и карателя. Раньше я часто слышала от своих подчиненных жалобы вроде «а такой-то устроил себе перекур на целых двадцать минут» или «а такая-то весь день сидит за компьютером и играет в игры». Теперь никому до этого нет дела. До перехода в ROWE я выслушивала всю эту чепуху всякий раз, когда возвращалась с очередного совещания. Эти жалобы – напрасная трата времени всех членов группы. В прежней рабочей обстановке ябедничество и сплетни – типичное явление. А в условиях ROWE мне больше не приходится иметь с ними дела.
Моим подчиненным незачем ссылаться на мнимые болезни. Только что одна моя сотрудница осталась дома, чтобы дождаться мастера и поменять счетчик воды. До перехода в ROWE ей пришлось бы придумывать ради этого дурацкий предлог, да еще предупреждать заранее высшее руководство или меня. Представьте, как унизительно чувствует себя сорокалетний человек, вынужденный выкручиваться! Разве это красиво – заставлять взрослых людей врать? Только вдумайтесь, сколько часов плодотворной работы мы теряем лишь потому, что люди звонят и предупреждают о мнимой болезни, хотя они могли бы просто продолжать работать дома. Это какая-то дикость.
Руководителю труднее всего было отказаться от контроля. Раньше я считала, что должна контролировать подчиненных. Я думала: если они все будут на виду, каждый за своим столом, значит, они старательно работают. Теперь, в условиях ROWE, я понимаю, что это было всего лишь заблуждение – на самом деле я понятия не имела, чем они занимаются. Мы, руководители, часто поддаемся таким иллюзиям. Пора отмахнуться от них и выяснить, чего на самом деле способны достичь наши подчиненные.
Глава 7
Что дальше?
К моменту публикации этой книги почти вся компания Best Buy перешла на работу в условия ROWE, тем не менее нам предстояло еще немало дел. Прежде всего требовалось убедиться, что успех Best Buy с программой ROWE – не временное явление. Сотрудники, работающие в ROWE, были готовы на все, лишь бы сохранить новые условия, тем не менее отдельные команды или отделы порывались вернуться к прежним правилам организации труда. Тому есть несколько причин: во-первых, некоторые группы намного раньше других начали работать по новой программе, и им требовалось напомнить ее принципы; во-вторых, даже те, кто успешно функционировал в условиях ROWE, нуждались в поддержке. До тех пор, пока другие организации не перейдут на систему ROWE, сохраняется вероятность, что весь мир будет и впредь относиться к опыту Best Buy как к курьезному явлению (и обдавать компанию потоками мути). Кроме того, даже внутри компании еще остались принципиальные приверженцы прежних методов работы. То есть отстоя.
К счастью, несколько факторов сыграло в нашу пользу. Один из них – значительные показатели результатов. Социологи Филлис Моен и Эрин Келли, работающие в Центре изучения гибкого графика и благополучия сотрудников при Миннесотском университете, заинтересовались нашей программой. И, когда процесс ее внедрения достиг середины своего пути, они начали изучать влияние системы ROWE на сотрудников компании. Это исследование, которое финансировал Национальный институт здравоохранения, оказалось редкой возможностью наблюдать естественным образом, как проходил эксперимент в условиях нетрадиционных методов работы.
Моен и Келли вели наблюдение за 658 сотрудниками, половина которых перешла в условия ROWE, а половина продолжала работать, как всегда. Социологи сравнили впечатления людей до перехода к ROWE и спустя шесть месяцев, после «миграции» первой половины. С помощью опросов были выявлены четыре проблемные зоны: контроль над рабочим временем, общее состояние здоровья, поведение, связанное с работой, и приверженность организации. Поскольку «миграция» обычно происходила в течение года, данные исследований относились к началу процесса внедрения изменений, но даже они свидетельствовали о существенных расхождениях, связанных с возрастом, полом и занимаемой должностью.
Была выявлена довольно обнадеживающая тенденция: сотрудники не сообщали об увеличении продолжительности рабочего дня. Некоторые беспокоились, что поскольку в условиях ROWE время уже не является фактором оценки, особенно остро будет ощущаться необходимость работать больше часов, в том числе и под давлением со стороны работодателей. Но ничего подобного не произошло. Изменилось другое: люди заметили, что вписывать работу в распорядок дня стало гораздо проще: 42 процента опрошенных (по сравнению с 23 процентами в контрольной группе) сообщили, что теперь им удается успешнее сочетать работу с личной жизнью; 53 процента сказали, что у них прибавилось времени для всех сторон жизни (по сравнению с 39 процентами в контрольной группе); четверть опрошенных стали лучше и дольше спать, 41 процент чувствовали прилив энергии (по сравнению с 35 процентами в контрольной группе). На работе люди ощущали меньше давления, им приходилось реже работать сверхурочно и выполнять ненужные дела. Также участники программы ROWE сообщили, что теперь они реже отвлекаются от работы. Вероятно, самым поразительным стало изменение в том, что исследователи назвали «тенденцией текучести персонала» – говоря простым языком, речь шла о желании уволиться. Сотрудников, решивших остаться в компании и при этом работающих в условиях ROWE, было на треть больше, чем в контрольной группе.
Адъюнкт-профессор философии Оксфордского университета излагает принципы эффективного альтруизма – основанного на научных методах подхода к благотворительности, прозванного «великодушием для высоколобых» – и утверждает, что мир может спасти не красота, а знание цифр и фактов.
Чтобы оставаться конкурентоспособными на современном рынке, организациям необходимо внедрять культуру клиентоориентированных практик, нацеленных на конечный продукт и его ценность, а не на фактические показатели. Компании нередко попадают в ловушку, разрабатывая функции в соответствии с графиком, а не с потребностями клиентов. В своей книге Мелисса Перри, – генеральный директор Produx Labs, учебной организации по управлению продуктами, признанная в 2017 году лучшим специалистом по продукту по версии The Product Group, – объясняет, каким образом создание основы для эффективного управления продуктом может помочь компаниям решить реальные проблемы клиентов и достичь поставленных бизнес-целей.
«Макдоналдс» – отличная школа менеджмента, продуманные и выстроенные до мелочей производственные процессы. Благодаря четким стандартам компания добивается их идеальной синхронизации. Можно ли перенести этот опыт и практики в свою компанию и создать бизнес-фабрику в стиле «Макдоналдс»? Опираясь на многолетний управленческий опыт работы в «Макдоналдс», «Додо Пицце», «Вилгуд», предприниматель Марсель Зиганшин утверждает: в какой бы сфере вы ни работали, свой «Макдоналдс» можно построить везде. Книга состоит из трех основных частей: «Команда», «Эффективность и управление» и «Клиент».
Лозунг, провозглашенный Сталиным в 1935 году "Кадры, овладевшие техникой, решают все!", был не очень оригинальным. За 2500 лет до него Сократ сказал: "В каждом человеке есть солнце. Только дайте ему светить". За всю историю человечества деятельность любых организаций, от первобытных отрядов охотников до современных транснациональных корпораций, основывалась на одной и той же базе: на людях, которых теперь принято называть персоналом. А с помощью каких приспособлений, устройств и механизмов осуществляется деятельность персонала – зависело от технологий, которые когда-то были новыми.
Когда вас понимают – это счастье. А в бизнесе – еще и деньги. Вы сделали хорошую работу, у вас получился отличный продукт? Так расскажите о нем так, чтобы его смогли оценить по достоинству. Масштаб не важен – обращаетесь ли вы к друзьям, деловым партнерам или ко всему миру, умение объяснять – простой, но важный шаг к успеху. Для всех, кто хочет улучшить свою способность объяснять, а вместе с тем эффективно планировать, упаковывать и презентовать идеи. Легкое и доступное описание проверенных способов от основателя компании Common Craft, производящей объясняющие видеоролики. На русском языке публикуется впервые.
Учебное пособие «Социальные технологии: деловые игры» представляет собой рефлексию знаний по теории игровых социальных технологий и методические рекомендации по применению метода игровой ситуации. Курс «Социальные технологии: деловые игры» разработан так, что учащиеся практически трижды обращаются к одной и той же теме, но с разных позиций: с позиции преподавателя на лекциях; с позиции исследователя на семинарах; с позиции практика на практических занятиях; при этом поощряется их самостоятельность и самобытность. Дисциплина «Социальные технологии: деловые игры» предназначена для направления подготовки 521500 «Менеджмент» и соответствует госстандарту ВПО общепрофессиональным дисциплинам направления (ОПД.В) – дисциплины и курсы по выбору студентов, устанавливаемые вузом.