Чтобы понять, что нужно сделать, необходимо разобраться в причине существования ситуации, понять, почему она существует. Самый простой способ это сделать – задать вопрос «почему?» и затем найти ответ на этот вопрос. Это может выглядеть довольно примитивно, но, действуя именно таким способом, можно докопаться до настоящего «почему», которое Л. Рон Хаббард определил так: «Почему» = основополагающее обстоятельство, нахождение которого приведет к восстановлению статистик»>53.
Например, ситуация заключается в том, что у магазина слишком низкий средний чек по сравнению с магазинами конкурентов при вполне сопоставимом ассортименте и ценах. Необходимо найти ответ на вопрос: «Чем отличается средний чек в этом магазине от конкурентов?» Придется собрать побольше данных, чтобы понять, чем перечень покупок в среднем чеке этого магазина отличается от конкурентов. Собрали данные и обнаружили, что у конкурентов чаще покупают пиво, шоколад, выпечку, батарейки и DVD. Это товары, которые покупатели часто выбирают незапланированно, под действием сиюминутного импульса. Как только это стало понятно, возникает следующий вопрос: «Почему у нас эти товары покупают реже?» Придется собрать данные и выяснить, в чем разница в представлении этих товаров. Собираем данные и выясняем, что у конкурентов эти товары расположены там, где стоит очередь к кассам, а у нас они расположены только в соответствующих отделах.
По-видимому, неудачное расположение товаров, которые часто приобретают незапланированно, и является настоящим «почему», лежащим в основе ситуации, которую мы обнаружили, сравнив средний чек в идеальной картине с реальным. Если мы устраним это «почему», можно рассчитывать на то, что ситуация исчезнет и будет достигнута идеальная картина.
Обратите внимание, отличная стратегия может быть разработана, только если мы нашли «почему». В примере с магазином, если мы будем пытаться повышать средний чек какими-то другими способами, нас, скорее всего, ждет поражение, мы только потратим время и силы зря. Например, потребуем от кассиров, чтобы они продвигали покупателям дополнительные товары, но, вероятнее всего, это не даст результата. И единственное, что мы получим, – это потери постоянных покупателей из-за навязчивого сервиса и снижения скорости обслуживания.
Какой бы ни была ситуация, задавайте вопросы снова и снова, пока не обнаружите настоящее «почему». Это удивительно хорошо работает: вы берете ситуацию, которую обнаружили, и шаг за шагом приближаетесь к тому, чтобы найти причину.
Давайте рассмотрим производственное предприятие, страдающее от того, что оно не может в начале сезона укомплектовать производство компетентными сотрудниками и из-за этого теряет заказы и потенциальный доход. Почему они не могут быстро нанять необходимое количество рабочих в начале сезона? Потому что в это время возрастает спрос на рабочие специальности. Почему они не могут быстро обучить нанятых людей? Потому что самые толковые уже имеют работу, а ищут работу в начале сезона далеко не самые лучшие. Почему вообще приходится нанимать и обучать людей в начале сезона? Потому что предприятие не может обеспечить их работой круглый год. Почему нет загрузки производства круглый год? Потому что предприятие работает только под заказ. Почему предприятие работает только под заказ и не работает на склад? Нет запаса сырья и достаточных оборотных средств. Почему недостаточно оборотных средств? Не получается их накопить из-за недостаточно высокой прибыльности, так как в межсезонье компания тратит все накопления… Очевидно, что мы дошли до настоящего «почему» – недостаток оборотных средств.
Теперь давайте выясним: если бы у предприятия было достаточно средств на сырье и можно было бы работать круглый год (в межсезонье – на склад, а в сезон – под заказ), что произошло бы с ситуацией в отношении компетентности сотрудников и дохода? Позволил бы рынок работать на склад и зарабатывать при этом? Да, так как в ассортименте продукции есть целый ряд стандартных панелей, которые наиболее часто используются в строительстве.
Мой опыт говорит о том, что настоящие «почему», которые стопорят развитие компаний, всегда очень, очень простые. Вы же не думаете, что владельцу этого предприятия ни разу не приходила в голову идея организовать круглогодичное производство, часть времени работая на склад? Почему же он не разработал стратегический план, направленный на то, чтобы это сделать? Ответ на этот вопрос очень прост: если он примет это «почему», ему придется делать то, чего он не хочет делать по какой-то причине.
Он много лет работал только под заказ и настолько к этому привык, что не может отказаться от этой привычки. Привычка – феноменальная вещь. Привычкой является то, что когда-то являлось для человека успешным. Примите во внимание, он десять лет назад создал производство, которое изначально работало под заказ. Тогда рентабельность была еще достаточно высокой, конкуренция – слабой, такая модель работы была вполне успешной, чтобы предприятие могло развиваться. Кроме того, его собственные аппетиты в отношении достижений были гораздо скромнее. Обстоятельства изменились, а привычка осталась. Вполне вероятно, что десять лет назад было просто невозможно привлечь дополнительные оборотные средства; сегодня ситуация изменилась, но он следует своей старой успешной привычке.
