Новая цель. Как объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений - [28]
Уэйн ходил между столами, а сидевшие работники внимательно его слушали.
— Ив заключение я хотел бы сказать вам вот что. За эти сорок пять минут я лишь немного рассказал о том, что такое бережливое производство и шесть сигм. Я только начал говорить о том, каким образом мы собираемся их использовать. Наша основная цель состоит в том, чтобы поразить клиентов скоростью и качеством. Мы хотим взорвать их мозг. Мы хотим, чтобы они неистово и отчаянно хотели с нами работать. И мы сделаем это с помощью главной ценности, на которую всегда будем смотреть глазами клиента. Любой шанс устранить потери приводит к росту ценности. Мы будем проводить постоянные улучшения с целью дать нашим клиентам самое главное, в чем они нуждаются.
Напоследок я хотел бы сказать еще несколько слов о моем отце Эде. Прямо сейчас у каждого из вас, работающих в Hi-T Composites, есть возможность, которой никогда не было у моего отца. Несмотря на свой упорный труд и лояльность компаниям-работодателям, он никогда не имел возможности участвовать в программе, способной привести к успеху бизнеса в долгосрочной перспективе. У вас такая возможность есть. И эта возможность появилась благодаря LSS.
Знаете, я не умею предсказывать будущее и не могу гарантировать или обещать вам, что будущее каждого из вас безоблачно. Однако если вы вместе с нами станете работать над тем, чтобы снизить потери этой компании, повысить ее гибкость и скорость, сделать качество продукции более совершенным, а работу—максимально производительной, то есть сделать компанию лучшим в мире поставщиком композитных материалов, то думаю, что ваше будущее станет чертовски привлекательным, не
так ли? Я призываю вас включиться в процесс LSS и помочь нам сделать более ярким будущее компании Hi-T и каждого из вас. Спасибо.
Зал взорвался аплодисментами, которые долго не смолкали. Они были громкими и искренними. Уэйн посмотрел на Эми — она одобрительно ему кивнула.
В пять часов вечера Эми с Уэйном вернулись в Хайборо и по дороге пришли к выводу, что проделали неплохую работу. Эми направилась в офис, где занимала угловой кабинет, раньше принадлежавший Дональду Уильямсу. Как только она уютно расположилась в кресле, в кабинет вошла Линда.
— Вам не понравится то, что я скажу, — произнесла она.
— Почему же? Сейчас пять часов. Я закончила все свои дела и пребываю в хорошем настроении. Что случилось?
— Ваша любимая авиакомпания...
— Ага, авиакомпания «Агония». Как они подставили нас в этот раз?
— Они только что объявили, что с этого момента отменяют последний из оставшихся прямых рейсов между Хайборо и Вашингтоном.
— Нет! — Эми вскочила на ноги и ударила по столу тонкой рукой. — Нет! Они не могут так поступить!
— Мне очень жаль, но они это действительно сделали, — сказала Линда.
— С какого момента? Что насчет завтрашнего дня? Нам нужно лететь в Роквилль!
— Варианты следующие: вы можете полететь отсюда на юг, в Атланту, а затем — на север, до аэропорта имени Даллеса или в Балтимор. Это, пожалуй, лучший вариант. Либо придется лететь на запад, в Нэшвилл...
—Линда, нам нужно на север. Есть какой-нибудь рейс на север, а не на юг, запад или восток?
— Да. Есть один. Но сначала вам нужно будет доехать до Питтсбурга, а затем ждать три часа.
Эми потерла лоб ладонью.
— Подожди минутку... Как звали того парня? Пилота?
—Доусон. Компания Dawson Aviation.
— Позвони ему. Посмотрим, что он сможет для нас сделать.
Глава 5
Кактолько светофор переключился на зеленый сигнал, Porsche Cayman S серебряного цвета с места набрал скорость не менее 130 километров в час и пронесся по серпантину развязки, ведущей к шоссе. К моменту, когда машина выехала на шоссе 1-270, ее скорость составляла уже 160 километров в час, но водитель продолжал давить на педаль акселератора. Этим ранним утром дорога была почти пуста. Водитель машины, доктор Виктор Кузански, на своем горьком опыте знал расположение почти всех радаров, так как ездил по этой трассе каждый день. Там, где это было сравнительно безопасно, Виктор разгонял машину до 210 километров в час или даже больше (что минимум в два раза превышало установленные ограничения), равнодушно проносясь мимо зеленых полей Мэриленда под прекрасными синими летними небесами. Но всего через 30 километров его гонка завершилась. Он сбросил скорость и покорно пристроился в хвост медленно едущей цепочке машин, почти соприкасаясь бампером с автомобилем, идущим впереди. Однако Виктор радовался тому, что машины в пробке вообще движутся.
Доктор Кузански (как он обычно представлялся) был вице-президентом и директором отдела Formulation & Design в Hi-T Composites. Он ненавидел часть своего титула, связанную со словом «Hi-Т», и презирал корпоративный логотип, который, по его мнению, был слишком уродливым. Но ничего не мог с этим поделать — по крайней мере, в настоящее время.
Он был сравнительно молод, и в свои сорок семь лет имел нереально высокий оклад, полагая при этом, что имеет потенциал для дальнейшего роста (когда Winner приобрела компанию, он пришел в настоящий восторг). Несмотря на это, доктор Кузански не старался торопить события. В целом ему было комфортно на своей работе и в своей должности. Он совершенно не хотел уходить куда-то еще.
Человек, столкнувшийся при ведении личного бизнеса с какой-либо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинно-следственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов. Для широкого круга читателей.
Это издание "Цели" особенное - юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире. Автор книги Элия М.Голдратт - всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют "гуру переворота в бизнесе". В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи "Цели" в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Радость от работы, партнерские отношения внутри фирмы, скрупулезное планирование в сочетании со свободой принятия решений - эти идеи предлагались теоретиками менеджмента и маркетинга давно, но именно Клаус Кобьелл, ресторатор и владелец старинной гостиницы, впервые на практике последовательно воплотил их в жизнь. Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый им, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса - будь то гостиница, адвокатская контора, ресторан или автосервис.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.