Настоящий ты - [66]

Убедитесь, что нашли время ясно себе представить пункт назначения. Как только вы сможете увидеть все в собственной голове, обсудите это с ясностью и страстью. Так вы сможете привлечь воображение других людей, которые разделят ваше видение и присоединятся к путешествию.

2. Шаг вперед

Не имеет значения, играете ли вы роль лидера или последователя, будьте тем, кто развивает видение. Если вы не лидер, всегда есть возможность быть тем, кого Дерек Сиверс назвал «первым последователем». Тем, кто идет за лидером с мужеством предпринимать практические шаги.

Если же вы лидер, не бойтесь начинать с малого – вам нет нужды брать на борт абсолютно всех. Потому что если вы обретете большой успех даже с маленькой группой экстремалов, целая культура подстроится под них, чтобы стать частью их экстрима. Каждая великая история лидерства начинается с одного последователя, затем вырастает в маленькую группу, а потом уже – в целое движение. Ваших ранних последователей легко определить: хватайте их, поддерживайте и защищайте, потому что их страсть будет заразительной.

Если же вы сами – последователь, то помните: чтобы стать лидером, нужно добровольно брать инициативу на себя. Не ждите, пока вам скажут это сделать. Вы можете получить хлипкую медаль или мелкое повышение просто за то, что выделитесь. Но продвижение по карьерной лестнице, новые возможности и прорывные идеи не придут к вам от бега на одном месте.

С другой стороны, экстремалы всегда ищут инициативы. Они могут предложить вести протокол собрания, помогать команде на поле во время снежной бури или устраивать встречи, которые принесут пользу команде. Или же просто продолжать делать то, что необходимо, но быстрее других. Они делают это, потому что разделяют общее видение, понимают, куда пытается идти группа, и хотят, чтобы команда шла на шаг впереди. Каждый день они ищут способы взаимодействия с командой, находят лучший путь или потенциальную возможность.

Но позвольте внести ясность: этот вид экстремалов не проявляет инициативу ради того, чтобы их заметили или повысили. Они определенно не просят, чтобы им больше платили за их усилия и потраченное время. Я – показатель того, что все дополнительные усилия и инициативы награждаются в конце, потому что в это время вы получаете глубинный опыт и знания.

3. Отбросьте страх

Противоположная сторона выявления экстрима в других вызывает в людях страх. Они начинают считать, что риск будет наказан, что их босс потеряет терпение или что все продолжат использовать старые методы. Тогда взаимодействие между лидерами воображения и последователями начинает распадаться на куски. Такое происходит в корпорациях по всему миру, и организация замирает в страхе. Самые эффективные лидеры, которых я знаю, борются с этим страхом с любопытством, всегда ищут неизведанные территории и награждают людей за инициативность. Разумеется, под лидером я подразумеваю любого экстремала с видением, которого он или она придерживается. Не важно, какой может быть ее или его официальная роль.

4. Подталкивайте усердно, поддерживайте еще сильнее

Когда вы становитесь лидером и пытаетесь выявить экстрим в других, самая главная ваша роль в том, чтобы поддерживать и быть наставником. Вы выбрали их за экстремальные навыки и опыт, так что разрешите его использовать. Не поправляйте их, не забирайте их драйв и не пытайтесь объяснять, как им выполнять свою работу. Как только ваша команда экстремалов примется за работу и двинется в правильном направлении, позвольте им играть в их собственную особую игру и следовать за тем, куда она их приведет. По-настоящему благодарное чувство на земле – увидеть, как другие люди берут твою идею и развивают ее дальше и лучше, чем вы сами когда-либо смогли бы.

Но не стоит пассивно ждать, когда команда добьется успеха. Ваша роль – держаться высоких стандартов представления и в то же самое время поддерживать их идеи. Вам придется делать для людей, с которыми вы работаете, две сложные вещи одновременно: ясно представлять, чего конкретно вы от них ждете, и также поддерживать их в собственных подходах к делу. Не важно, насколько новыми или малознакомыми для вас окажутся эти люди. Вам необходимо защищать их до тех пор, пока они не преуспеют. Это не выбор между тем, чтобы быть жестким или быть воспитателем. Экстремалам необходимо быть и тем и другим одновременно.

Когда я занималась исследованиями для этой книги, у меня была возможность обсудить лидерство с психологом Ангелой Ли Дакворт, которую мы встречали во второй главе. Ангела построила карьеру, изучая упорство, которое требуется людям для успеха. Я спросила, как она использует идеи по развитию упорства в собственной команде научных исследователей. Она ответила: «От людей, которые работают на меня, я неустанно чего-то требую. Они знают, что если будут выполнять работу для меня, то никогда их работа не будет достаточно хороша. Не существует шаблонного научного проекта, который бы они смогли написать и который я бы приняла сразу. «Великолепно, мы все сделали!» Они всегда получают от меня пачку ответов, как бы они могли сделать все лучше, чтобы мы все в конце концов улучшили свои показатели. Но также, если вы работаете на меня, вы словно становитесь частью моей семьи. Я все для вас сделаю. Если я нужна вам в два часа ночи, позвоните. Если вам необходимы сорок писем с рекомендациями, я их пошлю. Я представлю вас всем, кого я знаю. Эта комбинация позволяет людям понимать, что я требовательный, но поддерживающий лидер».