Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [12]

Рис. 2.1. Основные стратегии

своими целевыми конкурентами, либо любое другое различие в структуре активов компании и ее конкурентов. Я называю этот метод «стратегия относительного превосходства».

3. Если главный конкурент компании занимает прочные позиции в зрелой, медленнорастущей отрасли, потеснить его бывает довольно трудно. Иногда единственный выход — это нестандартная стратегия, направленная на подрыв ключевых факторов успеха, на которых основано преимущество конкурента. Отправная точка такой стратегии — поставить под сомнение предпосылки, которые приняты при ведении дел в этой отрасли или на рынке, разрушить статус-кво и таким образом создать совершенно новое и мощное конкурентное преимущество. Этот подход получил название «стратегия агрессивных инициатив».

4. Даже в условиях жесточайшей конкуренции внутри отрасли или бизнеса успеха в конкурентной борьбе можно добиться путем инноваций, которые могут означать создание новых рынков или новых продуктов. Оба варианта предполагают активную разработку рынка в конкретных областях, которые не заняты конкурентами. Я называю этот метод «стратегия стратегических степеней свободы».

Главное в каждом методе — не делать на одном поле боя того, что делают конкуренты. Например, развязывание обычной «войны цен», к которой легко могут присоединиться конкуренты, не только отрицательно скажется на рентабельности индустрии в целом, но может задушить компанию стратега. Предельное сокращение производственных издержек, когда используется любая возможность замены материалов и снижаются стандарты качества ради повышения текущей рентабельности — не менее разрушительная тактика, поскольку со временем снизится доверие потребителей к продукту, а следовательно, и конкурентоспособность компании.

Цель этих четырех методов стратегического планирования — создать такую конкурентную ситуацию, в которой ваша компания сможет получить относительное преимущество при помощи действий, которые конкурентам будет сложно повторить или нейтрализовать, и наращивать это преимущество. Своими выдающимися успехами японский бизнес немало обязан указанным методам.

В следующих четырех главах мы остановимся на каждом методе, чтобы посмотреть, как их применяли в конкретных компаниях. Я буду подробно рассматривать концепции, которыми должен оперировать стратег, мыслительные процессы, которые он должен использовать, а также какие решения и программы должны появляться в результате. Сами по себе концепции ключевых факторов успеха, относительного превосходства, агрессивных инициатив и стратегических степеней свободы могут казаться простыми и не требующими подобного внимания. Но когда эти концепции сформулированы и используются как привычные инструменты в повседневном деловом мышлении, многие ситуации, которые могли восприниматься как мучительные дилеммы или непреодолимые трудности, предстают как увлекательные и стимулирующие вызовы.

Итак, перейдем к изучению каждого из четырех вариантов создания превосходных стратегий.

ГЛАВА 3

Фокусирование на ключевых факторах

Когда ресурсы — деньги, люди и время — находятся в таком дефиците, как сегодня, нужно сконцентрировать их на ключевых функциях или операциях, определяющих успех в конкретном бизнесе. Распределение ресурсов, аналогичное распределению у конкурентов, не даст вам никаких конкурентных преимуществ. Но если вы определите области, которые содержат ключ к успеху в вашей отрасли, и примените к ним правильное сочетание ресурсов, вы обеспечите себе реальное конкурентное превосходство.

Выделить эти ключевые факторы успеха не всегда просто. В сущности в распоряжении стратега два метода. Первый — проанализировать рынок как можно более творчески, чтобы выявить его ключевые сегменты; второй — определить, что отличает компании-победители от компаний-аутсай-деров, и затем проанализировать эти различия.

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ РЫНКА

На рис. 3.1 показано, как японская судостроительная компания сегментировала свой рынок, прежде чем решить, где сосредоточить главные ресурсы. В левой колонке перечислены ее продукты — танкеры и грузовые суда. Обратите внимание, что компания не рассматривает танкеры как однородную группу, а выделяет несколько категорий согласно размерам. Точно так же ее грузовые суда классифицируются по уровню добавленной стоимости, а именно по тому, для перевозки каких грузов они предназначены (дорогие, средней стоимости или дешевые), поскольку суда для перевозки дорогих грузов можно продать в два раза дороже за тонну водоизмещения, чем суда для перевозки дешевых грузов.

Группы потребителей для каждой категории товаров различаются по своим характеристикам. Например, европейские клиенты первого класса отличаются от европейских клиентов второго класса по важности и харак-

Рис. 3.1. Продуктово-рыночная матрица японской судостроительной компании

теру заказов, а греческие судовладельцы первого класса ведут себя совершенно иначе, чем мелкие греческие владельцы судов.

Сегментировав общий рынок судостроения подобным образом, компания смогла выделить широкий спектр продуктово-рыночных сегментов и определить стратегически важные для себя. На следующем этапе она разработала продуктово-рыночные стратегии для ключевых рыночных сегментов и назначила ответственных за их реализацию в каждом сегменте. (Например, для работы с греческими судовладельцами 1-го класса компания назначила регионального менеджера, эксперта по большим балкерам.) Сформулировав стратегии и распределив ответственность за их реализацию, компания разработала экономическое обоснование — рассчитала вероятную отдачу от предлагаемых стратегий — для каждого сегмента, затем суммировала все требования по ресурсам. На последнем этапе были определы приоритеты в соответствии с доступными корпоративными ресурсами.