Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [13]

Другая японская компания — производитель вилочных автопогрузчиков — сегментировала рынок к немалой для себя выгоде. Эта компания сначала поняла, что в разных сегментах рынка автопогрузчиков предъявляются разные требования к продукту и его характеристикам и что нужды четырех из пяти ее клиентов может удовлетворить машина, стоимость производства которой на 20% меньше стоимости производства машины, предназначенной удовлетворить требования всего рынка.

После того как компания сегментировала свой рынок и определила требования каждого сегмента, она решила сосредоточиться на клиентах, которые работают в розничной торговле и строительстве. Более требовательные сегменты (клиенты, занимающиеся погрузо-разгрузочными работами в портах и транспортировкой леса) компания оставила конкурентам. Это позволило ей запустить недорогую, разработанную на основе ФСП линию продуктов для четко определенного целевого сегмента, где она в скором времени заняла лидирующие позиции.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗЛИЧИЙ МЕЖДУ ПОБЕДИТЕЛЯМИ И ПРОИГРАВШИМИ

Второй, возможно, более нестандартный подход к определению ключевых факторов успеха — узнать, чем отличаются победители от проигравших и почему. Обратимся снова к японским производителям автопогрузчиков. С точки зрения сегментации потребителей эта отрасль резко отличается от отрасли грузовых автомобилей: 70% всех продаж грузовых автомобилей приходится на три отрасли-потребителя, а покупатели вилочных автопогрузчиков распределены по широкому спектру отраслей. На трех главных покупателей грузовых автомобилей приходится не более 30% всех продаж автопогрузчиков.

Представим, что компания, которая производит и успешно продает грузовые автомобили, решает заняться продажей автопогрузчиков. Что произойдет? Продавцы, которые привыкли работать только с тремя главными отраслями — покупателями грузовых автомобилей, найдут среди них относительно немного желающих купить автопогрузчики. Они упустят остальные 70% рынка, и их продажи автопогрузчиков будут весьма скромными. Но и компания с хорошей сетью сбыта для автопогрузчиков тоже вряд ли преуспеет, если попытается продавать грузовые автомобили по привычной схеме. Хотя охватывается весь рынок грузовых автомобилей, компания не будет фокусироваться на трех ведущих отраслях-покупателях, за счет которых можно захватить значительную долю рынка.

Надо ли удивляться, что компании, имеющие большие доли на рынке автопогрузчиков, используют сети сбыта, предназначенные исключительно для продажи автопогрузчиков, а их коллеги, использующие общую сеть сбыта и для грузовых автомобилей, и для автопогрузчиков, добились гораздо меньших успехов. Компании, которые не поймут этого важного факта, рискуют быть полностью вытеснены с рынка конкурентами, которым хорошо известен этот ключевой фактор успеха. Я знаю компанию, которая избежала подобной участи, вовремя осознав этот факт и переключившись на сеть сбыта, предназначенную исключительно для продажи автопогрузчиков.

Разумеется, в разных отраслях ключевые факторы успеха находятся в разных функциях, областях, каналах сбыта и т.д. Как видно из рис. 3.2, ключевые факторы, обеспечивающие высокую прибыль и хорошую рыночную долю в указанных отраслях, приходятся на разные этапы потока функциональных видов деятельности, который начинается с добычи сырья и заканчивается предоставлением услуг потребителям. Например, в урановой отрасли важный этап — добыча сырья, потому что низкокачественная руда требует более сложной и дорогостоящей обработки. А поскольку цена на уран одинакова и не зависит от производителя, выбор источника урана, по сути, определяет прибыль каждого производителя.

В производстве каустической соды, наоборот, решающим фактором является производственная технология. Так как ртутный метод более чем в два раза эффективнее метода полупроницаемых мембран для получения соды того же качества, прибыль компании, которая использует последний метод,

1		Пример отраслей
к	Ключевой фактор или функция	чтобы увеличить прибыль	чтобы увеличить рыночную долю
	Добыча сырья	Урановая	Нефтяная
>4*1сОс	Производственные мощности (эффект масштаба)	Судостроение, производство стали	Судостроение, производство стали
	Проектирование	Самолетостроение	Самолетостроение, аппаратура Hi-Fi
а01асо	Технология производства	Каустическая сода, полупроводники	Полупроводники
	Номенклатура/разнообразиепродукции	Универмаги	Комплектующие изделия
	Разработка/разработчики	Миникомпьютеры	Производство микросхем, микропроцессоры
>.хоо	Торговые агенты (качество х количество)	Электронные кассовые аппараты	Автомобили
ост	Система сбыта	Пиво	Фотопленка, бытовая техника
Iса/	Обслуживание	Лифты	Коммерческий транспорт, например, такси
Рис. 3.2. Факторы успеха в отраслях

будет меньше прибыли конкурентов, как бы она ни старалась снизить дополнительные издержки. Следовательно, выбирая технологию полупроницаемых мембран, производитель соды изначально соглашается занять менее выгодное положение относительно конкурентов.

Разумеется, в приведенной выше модели, как и в любой другой, существуют исключения. Иногда в эти базовые принципы может вмешиваться государственное регулирование, например, создается режим наибольшего благоприятствования для менее экономически привлекательной, но более экологически чистой технологии, которая позволяет уменьшить загрязнение ртутью.