Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [14]

Еще один интересный пример ключевого фактора успеха мы видим у производителей лифтов. В Японии ни у кого не хватает терпения ждать по несколько часов, пока его спасут из застрявшего лифта. Поэтому, когда компания решает войти в этот бизнес, она автоматически обрекает себя на внедрение и поддержание дорогостоящей сервисной сети. Это, так сказать, обязательный вступительный взнос. А затраты на обслуживание — решающий фактор, который определяет рентабельность любой компании, производящей лифты.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА: ЗНАНИЕ ПЛЮС ДЕЙСТВИЕ

Пытаясь определить ключевые факторы успеха (КФУ) для конкретной отрасли или бизнеса, стратег должен скрупулезно исследовать всю вертикальную цепочку рассматриваемой системы — от закупки сырья до послепродажного обслуживания потребителей.

В умах людей, которые непосредственно участвуют в какой-либо операции, все факторы обычно переплетаются между собой, складываются в сложную мозаику, скрывая отдельные этапы, из которых в действительности состоит эта операция. Выделить общую схему — первая задача стратега.

Это не значит, что корпоративный стратег должен одинаково подробно проанализировать каждый этап деятельности компании — от закупки сырья до обслуживания потребителей. Попытка добиться решительного преимущества по всем фронтам приведет к перенапряжению корпоративных ресурсов, какими бы большими они ни были. К счастью, контроля над одним или двумя ключевыми этапами обычно достаточно, чтобы создать конкурентное преимущество.

Интересно, что самый короткий путь к серьезному успеху — быстро перепрыгнуть в ряды лидеров, как можно раньше сконцентрировав главные ресурсы на единственной, стратегически значимой функции, стать в этой функции по-настоящему профессиональным и конкурентоспособным, после чего переместить консолидированные ресурсы на другую функцию, используя структуру прибыли, которую обеспечил достигнутый высокий статус. Все сегодняшние отраслевые лидеры начинали со смелого развертывания стратегий на основе КФУ.

И наоборот, большинство проигравших компаний, хотя их деятельность может иметь поверхностное сходство с деятельностью более успешных соперников, потерпели неудачу либо потому, что не сумели довести до совершенства функцию, в которой находятся самые важные КФУ, либо потому, что им не хватило педантичности и упорства использовать КФУ в полной мере.

Успех не приходит автоматически только потому, что компания знает, где находятся ее ключевые факторы успеха. Стратег должен обладать смелостью, чтобы играть и идти на обдуманные риски. Это испытание — стратегическое решение — своего рода узкие ворота, через которые должна пройти компания, если она хочет завоевать превосходство в жесткой конкурентной борьбе, особенно при прямой конкуренции.

Если вы сражаетесь с абсолютно равным соперником, эффективная и упорная работа в наиболее важных функциональных областях может быть единственным дифференцирующим фактором. Настойчивость компании Toyota в искоренении издержек и корпоративная программа улучшения управления компании Hitachi — хорошие примеры превосходного исполнения в областях, с которыми имеют дело все компании.

ГЛАВА 4

Использование относительного превосходства

Хотя линии продуктов редко бывают абсолютно идентичными, практически любая компания может сравнить свой продукт с продуктами конкурентов, чтобы выявить уникальные достоинства собственного продукта, которые можно использовать как основу для увеличения рыночной доли. Один из способов сравнить продукты — разобрать их на части (если изделия сборные) и проанализировать различия между ними, чтобы определить, где можно достичь относительного преимущества — в цене или себестоимости.

Предположим, один из компонентов вашего продукта оказался более дорогим, но одновременно и более качественным, чем используемый конкурентами аналогичный компонент. Можно ли повысить розничную цену продукта, чтобы покрыть дополнительную стоимость этого дорогостоящего компонента? Нужно обсудить это с отделом маркетинга. Если они посоветуют не увеличивать цену, то ваши продавцы должны использовать это преимущество продукта как аргумент в пользу его покупки (см. рис. 1.5).

Интересный пример относительного превосходства можно увидеть в отрасли, связанной с производством и продажей цветных фотопленок. На японском рынке любительских фотопленок доминируют три компании, две из них японские: Fuji, которая лидирует на рынке, и Sakura. В течение долгого времени рыночная доля Fuji стабильно увеличивалась, а доля Sakura неуклонно снижалась. «Слепое» тестирование показало, что проблема не в качестве продукта. Все беды компании Sakura были связаны с неудачной словесной ассоциацией: на японском sakura означает «цветок вишни», что вызывает в сознании нежный, расплывчатый образ с розоватым оттенком. Напротив, название Fuji естественно ассоциируется со сверкающим голубым небом и белоснежной шапкой священной японской горы. Столь несчастливая ассоциация серьезно мешала компании Sakura, но все ее попытки преодолеть этот стереотип при помощи рекламы были напрасными.

Через какое-то время Sakura поняла, что ей надо проанализировать рынок со структурной и экономической точки зрения, а также с точки зрения потребителей, чтобы посмотреть, существует ли возможность создать конкурентное преимущество. Тут-то она и нашла ключ.