Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски - [10]

Теперь я хочу немного отклониться от темы нашего разговора. Во многих компаниях разные виды деятельности — проектирование, производство и продажа — разделены на организационном уровне, причем эти подразделения больше сил тратят на защиту своих территорий, чем на поиск путей сотрудничества. В результате они не видят всех возможностей серьезного повышения прибыли, которые зачастую лежат в межфункциональных, пограничных зонах. В рассмотренном нами примере ФСА и ФСП используются как инструменты, которые заставляют компанию обратить внимание на эти пограничные зоны. Как правило, группы инженеров используют ФСА и ФСП как внутренние процедуры для упрощения конструкции изделий, но, если их применять в более широком масштабе, как описано выше, они становятся мощными инструментами снижения себестоимости продукции.

Некоторые продвинутые японские компании развили эту идею, бросая вызов устоявшемуся порядку вещей: они разрабатывают продукт и производственные мощности с нуля на основе заранее заданной концепции продукта для четко определенной целевой группы потребителей. На таком подходе — проектирование и производство с чистого листа (или проектирование с нуля до стандарта, который примет пользователь) — основан успех автомобилей Civic компании Honda и копировальных аппаратов Ricoh, если говорить о наиболее наглядных примерах.

Вернемся к рис. 1.4. Если мы предположим, что переменные затраты слишком высокие, продолжим наш анализ и обратимся к дереву решений, то увидим, что решением проблемы может быть либо обучение персонала, либо улучшение методов закупок. Если же перепрыгнуть от симптома «высокие переменные издержки» к диагнозу «неэкономичные закупки» и затем принять меры на основе этого диагноза, то шансов решить проблему станет меньше.

Как я уже говорил, процесс сужения проблемы при помощи дерева решений похож на методы, которые используются в программировании. Его можно сравнить с тем, как врач диагностирует заболевание, шаг за шагом перебирая различные варианты. Компания — живой организм, и если болезнь затрагивает какую-то ее часть, это обязательно проявляется в снижении прибыли (или потенциала будущей прибыли), которая является источником энергии для роста и развития компании. Если руководство компании осознает серьезность симптомов, оно должно либо своими силами, либо с привлечением внешних консультантов найти корень проблемы, следуя той же процедуре, что и доктор, который обследует пациента.

Структура прибыли. Предполагая, что затраты на продукт слишком высокие, дерево решений дает инструмент для анализа возможных причин. Но представим, что пока точно не установлено, что высокая себестоимость продукта действительно является проблемой. Пока наверняка известно, что существующие методы продажи продукта в данном сегменте рынка нерентабельны. Чтобы найти причину этого явления, вернемся немного назад.

На этот раз мы начинаем с вопроса «Насколько можно повысить рентабельность продукта?». Поскольку прибыль определяется продажной ценой, себестоимостью и объемом продаж, все три переменные необходимо считать одинаково приоритетными на первых этапах постановки диагноза, конечная цель которого — повышение рентабельности.

Станкостроительная компания обратилась ко мне с просьбой найти способы повышения рентабельности ее продуктов. Первым делом я составил диаграммы, представленные на рис. 1.6-1.8. Эти диаграммы применимы к большинству категорий продуктов и напрямую связаны с прибылью (основой любого бизнеса). Эти диаграммы можно использовать и в случае продукта А.

Повышение рентабельности продукта А зависит от ответов на два вопроса:

1. Можно ли зарабатывать больше прибыли на рынке?

2. Можно ли повысить рентабельность продукта при существующей продажной цене, повысив внутреннюю эффективность (т.е. благодаря снижению себестоимости)?

Первый вопрос может быть разбит на два подвопроса (рис. 1.6):

1. Можно ли увеличить объем продаж?

2. Можно ли повысить цены?

Чтобы ответить на эти вопросы, нужно продолжить диаграмму, как показано на рис. 1.7 и 1.8. Справа от каждой диаграммы приведены примерные перечни пунктов, которые необходимо проанализировать для ответа на каждый подвопрос в приведенной формулировке.

Каждый вид анализа требует серьезных навыков и опыта и может быть проведен только в том случае, если в вашем распоряжении имеется точная и исчерпывающая маркетинговая информация. Компании, которые понимают всю важность маркетинга, регулярно собирают маркетинговые данные и постоянно анализируют их. Компании, менее ориентированные на маркетинг, обычно собирают такую информацию от случая к случаю. Поэтому, чтобы проанализировать любой из указанных мной пунктов с надеждой на достоверные результаты, придется немало потрудиться, чтобы заполнить пробелы в потоке маркетинговых данных.

Настоящая деловая стратегия не может быть построена на фрагментарном знании или анализе. Если такая стратегия и приводит к хорошим результатам, то только благодаря удаче или вдохновению. Настоящий стратег не полага-

Рис. 1.7. Структура прибыли для анализа возможностей увеличения рыночной доли