Мягкий босс – жесткий босс - [58]

Но пока в России, к сожалению, очень мало компаний, которые могут похвастаться такой связкой между генеральным директором и HR-директором и тем более построенной и эффективно работающей системой управления персоналом.

Если у вас такой системы нет и вы не ставите себе цель ее построить или не видите такой возможности, то остается аутсорсинг. Если хотите получить рекомендации по аутсорсингу или у вас есть другие вопросы по построению вышеописанной системы, пишите, буду рад вам помочь!

Пока же будем исходить из того, что такой системы в вашей компании нет.

Две крайности в решении проблемы

Допустим, ваш подчиненный – руководитель нижнего уровня – хочет уволить кого-то или, наоборот, принять. Вы же считаете такое решение ошибкой. Он хочет поручить кому-то задачу, функцию, проект, а вы уже уверены, что тот человек не справится. Возможно, он поощряет любимчиков, наказывает инициативных, перекидывает всю работу на одного сотрудника и т. д.

Нередко в такой ситуации руководитель верхнего уровня допускает одну из крайностей при решении проблемы.

1. Переходит к ручному управлению, говоря руководителю нижнего уровня не увольнять, не принимать, не поощрять, не наказывать и т. д. без согласования с ним, т. е. отменяет делегирование ему управленческих функций и, по сути, сам пытается работать вместо него руководителем. У такого подхода множество негативных последствий. Например:

• у подчиненного уменьшается авторитет среди своих подчиненных;

• у него снижается мотивация к работе;

• он почти не развивается как руководитель;

• у вас много лишней работы и т. д.

2. Никак не вмешивается, говоря себе «главное – результат, а в процесс я не должен вмешиваться». Но и такой подход может привести к серьезным негативным последствиям для коллектива и для бизнеса:

• демотивации сотрудников;

• конфликтам внутри коллектива;

• потере самых ценных сотрудников;

• снижению уровня доверия сотрудников к компании и т. д.

Что же делать?

1. Уяснить для себя, что этот сотрудник не справляется с вверенной ему ролью руководителя. То есть он не просто «особенный», «своеобразный», «ну вот такой» и т. д., и это не ситуация, с которой вам надо смириться, а проблема, которую надо решать.

2. Понять самому, в чем же заключается эта роль и в чем точно он с ней не справляется. (Основные составляющие роли руководителя приведены в табл. 13.)

3. Поместить подчиненного в ходе переговоров в роль «не справляющегося с управленческими функциями». Он должен понять, что не «все ок», чувствовать себя неуютно в этой роли, захотеть выйти из нее в роль «справляющегося».

Таблица 13. Основные составляющие роли руководителя по отношению к подчиненным и типичные отклонения от нее[37]

4. Предупредить, что, если ситуация не изменится, вам придется его с этой должности переводить на какую-то другую или даже расстаться. Теперь он уже поставлен перед лицом проблемы, а значит, готов слушать вас и действовать.

5. Помочь ему освоить роль руководителя. Захотеть он должен сам, столкнувшись с проблемой возможной потери должности. Ваша задача – создать ему условия. И делать это нужно по-разному в зависимости от причины, по которой руководитель не справляется со своей ролью. В табл. 14 приведены варианты причин плохого управления и сценариев вашего поведения.

Роль руководителя и причины плохого управления

Ключевым моментом в успехе этих переговоров является понимание вами того, в чем же заключается роль руководителя (табл. 13) и почему ваш сотрудник с ней не справляется (табл. 14).

Возможный сценарии переговоров с подчиненным вам руководителем, кадровые решения и (или) стиль управления которого вас не устраивают

Цели переговоров

Для интересов дела. Добиться сохранения коллектива и высокой отдачи от него (имеется в виду коллектив руководителя нижнего уровня).

Для отношений с людьми. Укрепить доверительные отношения с сотрудником.

Для власти. Поместить подчиненного в ходе переговоров в роль «не справляющегося с обязанностями руководителя». Не поддаться на его отговорки, довести запланированное до конца.

1. «Я наблюдаю за вашей работой, и у меня есть серьезные претензии к тому, как вы выполняете управленческие функции». Пауза.

Таблица 14. Возможные причины плохого управления подчиненным вам руководителем и возможные сценарии вашего поведения

¹ Адизес И. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2013.

² Подробное описание технологии, сведения о наличии клубов в определенных городах и проведении соревнований можно найти на официальном сайте Федерации управленческой борьбы www.poedinki.ru. Там же вы найдете больше ситуаций для «Управленческих поединков», которые стали основой для практических заданий к главам этой книги.

2. Теперь в зависимости от того, какое отклонение от роли руководителя он допустил, вы расспрашиваете его подробно. Например, он грубо общается с подчиненными на совещании при всех. «Как часто вы проводите совещания с коллективом? В каком формате они у вас проходят? Бывает, что на совещании вы понимаете, что недовольны их работой или поведением? И как вы на это реагируете?»