Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - [16]

Рис. 7. Очки Google Glass

Год спустя, в январе 2015-го, Google прекратила производство очков[20]. Google Glass стали живым мертвецом для изначальной целевой аудитории: потребителей, которые пользуются смартфонами. Мы считаем, что если бы Google нацелилась на коммерческое применение – хирурги и другие профессионалы, которым нужен быстрый доступ к информации, пока их руки заняты жизненно важной работой, – и разработала товар для бизнес-сегмента, очки получили бы шанс на жизнь. Однако для широкого сегмента потребителей Google Glass стали ответом на вопрос, который никто не задавал.

Кстати, такие технологические компании, как Segway и Google, далеко не главный источник живых мертвецов. Такие продукты встречаются и в других отраслях. У производителей потребительских товаров в общей сложности сотни таких мертвецов, которых они изо всех сил стараются вычеркнуть из памяти. Помните, как Coca-Cola представила New Coke в 1985 году? Под давлением Pepsi компания изменила свой рецепт впервые за сто лет. Потребители не оценили новый вкус и были крайне недовольны, что старая Coke исчезла из магазинов. Через три месяца компания спасла ситуацию, вернув старую Coke, теперь под названием Coke Classic (по изначальному рецепту)[21].

На кладбище живых мертвецов у New Coke большая компания: бургер Arch Deluxe от McDonald’s, плейер Zune от Microsoft, парфюм Harley-Davidson, шампунь Touch of Yogurt от Procter & Gamble, минеральная вода Rocky Mountain от Coors – все эти продукты появились на рынке уже мертвыми.

Живые мертвецы появляются и в медико-биологической отрасли. К примеру, ингаляционный инсулин. Его изобретатели решили, что диабетики, которые боятся иголок, с радостью купят их революционный продукт. Эта концепция вызвала удивительный энтузиазм в компании. Но, хотя в теории это и казалось блестящей идеей, на практике она оказалась, мягко говоря, непрактичной. Пациенту приходилось использовать в 5–10 раз больше ингаляционного инсулина, а цена была в 3–4 раза выше инъекции. В итоге подавляющее большинство пациентов и дальше вкалывали себе инсулин. Неверный ответ на верный вопрос.

Каким образом эти живые мертвецы добираются до рынка? Когда их сторонники переоценивают интерес потребителей и не сегментируют потребителей правильным образом. Если бы эти компании спросили у потребителей, сколько они готовы заплатить за их изобретения, прежде чем составлять план разработки продукта, и если бы они определили размер рынка по сегментам и кто готов платить больше всего (а кто меньше всего), они смогли бы скорректировать свои продукты и назначить приемлемую цену. Или, если рынок не готов платить приемлемую цену, или рынок слишком маленький, они могли бы вообще отказаться от продукта, прежде чем понести серьезный финансовый ущерб.

Легко распознать, что ваше изобретение – живой мертвец (рис. 8). Когда на рынке появляется такой продукт, вы тешите себя иллюзиями и отвергаете любые факты, которые противоречат вашим убеждениям. Вы противитесь объективной действительности и продолжаете тратить время, понимая, что зашли слишком далеко. Но как только продукт попадает на рынок, ваша команда сбыта не в состоянии продать его и, следовательно, выполнить план по продажам. Торговый персонал не хочет даже упоминать этот продукт в разговоре с клиентами, опасаясь испортить отношения. Тем временем клиенты либо говорят, что продукт им не нужен, либо он недостаточно интересен, чтобы его захотелось купить. Пресса и социальные сети публикуют негативные и даже саркастические комментарии. Именно это произошло с Segway Дина Камена, который высмеивался в американском мультипликационном сериале «Симпсоны» на протяжении нескольких серий.

Если вы слышите такие фразы, то, скорее всего, вы породили живого мертвеца

«Я не хочу быть единственным, кто скажет “нет”».

«Лично я никогда бы не купил это, но…»

«Плевать на исследования; я уверен, это сработает!»

«Подождем других подтверждений, прежде чем остановить производство».

«Поздно, поезд ушел».

«Мы слишком далеко зашли. Если остановимся сейчас, то…»

Рис. 8. Признаки живых мертвецов

Хотя вычислить живых мертвецов нетрудно, намного важнее понять, какая организационная культура способствует их появлению. Многие живые мертвецы, которых мы видели, стали результатом сомнений относительно новых идей – «может, да, может, нет». Каждая идея в таких компаниях начинается с бурного энтузиазма, и все говорят «Да, давайте сделаем это». Однако желание спроектировать продукт намного опережает поиски потенциального рынка или клиентов, готовых платить.

Откладывая анализ готовности платить за продукт, эти компании ставят себя в такое положение, что слишком поздно говорить «нет». Они уже вложили слишком много сил и денег. Ситуация усложняется, если речь идет о любимом проекте топ-менеджмента, и никто не хочет критиковать идею. В такой атмосфере живые мертвецы выходят на рынок. Просто людям сложно сказать «нет» – даже если интуиция подсказывает, что новый продукт не взорвет рынок. Их мнения никто не спрашивает, а если они выражают опасения, то рискуют потерять работу. Поэтому они утаивают правду о живых мертвецах. Они только выполняют свою часть проекта, как им велено. Именно так на рынок и попадают ущербные продукты.