Монетизация инноваций. Как успешные компании создают продукт вокруг цены - [15]
Скрытые сокровища встречаются не так часто, как лишние функции и заниженная цена. В отличие от газетных компаний, мы редко испытываем необходимость достать с пыльных полок свои скрытые сокровища и использовать их. Но когда такая необходимость возникает, сотрудники компании сталкиваются с проблемами: либо они не могут распознать и измерить ценность скрытых сокровищ, либо им не хватает компетенций, чтобы вывести новшество на рынок. В итоге сокровище продолжает покрываться пылью, потому что его не выводят на рынок, но и не уничтожают. Как и Kodak, компания довольна уже существующей и вполне успешной бизнес-моделью, и со временем она оказывается в безвыходном положении. Основная трудность – неумение определить ценность и пробивную силу скрытого сокровища.
Возможно, в процессе разработки товара вы наблюдали признаки скрытого сокровища (рис. 6). Клиенты с энтузиазмом встречают новую концепцию, хотя не всегда понимают, как вы собираетесь вывести ее на рынок. Либо отдел продаж отдает новый товар или услугу в качестве дополнительного бонуса к сделкам.
Если вы слышите такие выражения, то, скорее всего, вы проглядели скрытое сокровище
«Мы не знаем, что с этим делать».
«Этот бизнес нам не знаком».
«Для этого у нас нет необходимых процессов».
«Добавим это к сделке».
«Такие вещи не для нас».
«Это противоречит нашей корпоративной культуре».
Рис. 6. Признаки скрытых сокровищ
Как показывает слово «скрытый», иногда новые идеи так и не доходят до управленцев. Их останавливают менеджеры среднего звена, которые либо не в состоянии разглядеть их потенциал, либо пугаются их (так как эти идеи могут навредить их отделу или любимому проекту либо вызвать разногласия внутри компании). Более открытая культура может спасти эти идеи от забвения.
Самое губительное последствие скрытых сокровищ – когда видишь, что конкуренты запустили примерно такой же продукт раньше, чем вы.
Возможно, в вашей компании есть скрытые сокровища, если вы переживаете одну из следующих ситуаций: изменения в бизнес-модели; раскол в отрасли; товарный бизнес пытается дифференцироваться; переход с офлайн– на онлайн-бизнес; переход от продаж товаров к продаже услуг; переход с аналогового на цифровое вещание; переход от продажи оборудования к продаже программного обеспечения.
«Кто виноват?» – вопрос непростой в данном случае. Кто несет ответственность за серьезный промах? Помните, главное – распознать потенциал скрытого сокровища. Но в большинстве организаций никто не несет ответственности за их распознавание.
Четвертый вид. Живые мертвецы: когда ваш продукт никому не нужен
«Живыми мертвецами» в фантастике называют мертвых людей, которые ожили, – вампиров и зомби. Применительно к монетизации инноваций «живые мертвецы» – это продукты, которые все еще существуют на рынке, но спроса на них практически нет. По всем параметрам продукт «мертв», однако он продолжает «бродить», как зомби.
Откуда берутся живые мертвецы? Когда новый продукт представляет собой неверный ответ на верный вопрос – или ответ на вопрос, который интересен слишком ограниченному числу людей. Такие продукты появляются в организациях, которым сложно разграничивать технически осуществимое и коммерчески выгодное. Живые мертвецы буквально разбиваются об рынок – с глухим стуком и нулевыми продажами.
Живые мертвецы учат нас тому, что некоторые блестяще разработанные новые продукты (с самими благими намерениями) никогда не нужно было выводить на рынок. Одним из самых воспеваемых – а затем критикуемых – товаров был Segway. В декабре 2001 года после оглушительной рекламной шумихи перед выходом на рынок изобретатель Дин Камен рассказал о своем видении нового революционного личного транспорта, разработанного за $100 млн под кодовым названием «Джинджер». Вы наверняка видели Segway PT в действии в торговом центре или в туристических местах, но вряд ли где-то еще.
Segway PT прошел длинный путь от восторга до разочарования. Он должен был изменить мир. Во время выхода на рынок Камен заявил, что продаст 50 000 за первый год[17]. Шесть лет спустя, в конце 2007 года, компания Камена продала примерно 30 000 сегвейев – не за год, а всего[18]. В апреле 2015 года компания, незаметно уйдя в тень, была продана китайской фирме Ninebot[19]. Изобретением Камена теперь пользуются туроператоры и охранные организации.
Почему Segway не смог преобразовать мир? Главной причиной нежелания потребителей покупать товар стала цена. Запросив от $3000 до $7000 за скутер, компания вряд ли надеялась захватить массовый рынок. Целевая аудитория Segway была крайне ограничена, как у всех живых мертвецов. Удивительный с инженерной и технической точек зрения, Segway стал ошибочным ответом на правильный вопрос: какой самый эффективный способ добраться из пункта А в пункт Б? Segway был намного дороже огромного количества других вариантов, поэтому он вышел на рынок заведомо «мертвым» продуктом.
Живые мертвецы рождаются и в крайне успешных компаниях. Вспомним, к примеру, лидера среди онлайн-поисковиков – Google. В 2012 году компания представила Google Glass (рис. 7) – очки с небольшой камерой, которая по речевой команде делала снимки и записывала видео. Очки также показывали карту и другую информацию, как на смартфонах. Согласно Google, потребителям не нужно ничего нажимать, чтобы пользоваться почти такими же услугами, как на смартфоне. Первая версия очков была предложена элите цифровых сообществ и журналистам за роскошную цену $1500. Предполагалось, что они влюбятся в этот продукт и используют свою онлайн-«кафедру», чтобы призвать остальных к покупке. Но все получилось по-другому. Первые пользователи раскритиковали продукт за изъяны – короткое время действия батареи и «глюки». К тому же люди беспокоились, что пользователи очков могут записать такие моменты, которые лучше было бы скрыть. Из соображений конфиденциальности некоторые театры, бары, казино и другие публичные места запретили посетителям носить эти очки.
