Меньше, но лучше. Работать надо не 12 часов, а головой - [28]

Из знакомых мне людей лучше всех умеет обходить эту «черную дыру» Мортен Кристенсен — мой друг, партнер и коллега по Rainmaking. Мы с ним дружим с 15 лет, а последние лет десять еще и ведем совместный бизнес. За все это время Мортен умудрился не послать мне ни одного эмоционального письма, — чем сам я, к сожалению, похвастаться не могу. По моей просьбе Мортен составил для вас инструкцию по избеганию этой ловушки.

A. Написав e-mail, еще раз тщательно проанализируйте ситуацию со всех сторон, постаравшись взглянуть на нее и с точки зрения адресата. Может ли его / ее трактовка фактов отличаться от вашей?

B. Написав e-mail, не отправляйте его сразу. Сначала предпримите следующие действия:

— если есть возможность — лучше встретьтесь с адресатом и обсудите все вживую;

— если такой возможности нет — перечитайте свой e-mail и удалите оттуда все слова, не имеющие отношения к сути, а вставленные лишь с целью спровоцировать собеседника или потешить ваше самолюбие;

— попросите кого-то еще прочитать ваш e-mail и честно его прокомментировать;

— если, несмотря на все ваши попытки максимально смягчить тон дискуссии, вы все равно получили сердитый ответ, — не ввязывайтесь в конфликт. Продолжайте делать все возможное, чтобы избежать ссоры. Позвоните этому человеку или встретьтесь с ним.

Возьмите себе за правило никогда не писать письма, если вы рассержены, разочарованы или в чем-то подозреваете адресата. И никогда не решайте эмоциональные вопросы, используя в качестве посредника компьютер. В противном случае один-единственный e-mail запросто может вылиться в полдня дополнительной работы.

«Черная дыра» № 4:Попытки разрешить конфликт по электронной почте

5. Будь решителен, когда надо

Мартин Бьяуго

Это было первое ежегодное совещание с нашим финансовым консультантом. Он был впечатлен ростом и достижениями Rainmaking, однако заметил: «Истинным мерилом вашей успешности будет способность принимать трудные решения и не только расширяться, но и ужиматься, когда это необходимо».

Предприниматели, как правило, сильны во всем, что касается креатива и развития. Но мы оказываемся куда неопытнее и тяжелее на подъем, когда нужно сокращать членов команды, отказываться от новых клиентов и возможностей и сворачивать неудачные проекты.

Долголетие предпринимателя определяется его способностью принимать трудные и непопулярные, но необходимые решения и осуществлять их быстро и последовательно.

Часто, если нам удается создать процветающий проект, у нас начинается головокружение от успеха. Но без умения принимать трудные решения и проводить их в жизнь без колебаний наш успех будет очень недолговечным.

Мы не разочаровали нашего финансового консультанта. Уже на следующем ежегодном совещании мы смогли похвастаться, что за год закрыли три наших местных стартапа и расстались с десятью сотрудниками. Эти решения дались нам крайне нелегко. Потребовалось подойти к делу со всей ответственностью и человечностью, чтобы последствия этих решений были позитивными для всех участников. В глубине души мы знали, что, при всей трудности этих решений, они были верными.

У крупного отлаженного бизнеса на проведение необходимых преобразований могут уйти годы. Так, датская компания LEGO — гигант в сфере производства игрушек — несколько лет несла убытки, прежде чем решилась отдать производство на аутсорсинг, распродать тематические парки и ликвидировать убыточные направления своего бизнеса. В случае же стартапа подобные решения должны приниматься намного быстрее.

Те, кому хоть раз приходилось увольнять гендиректора, знают, что это одно из самых неприятных решений, с которыми сталкиваются предприниматели. Увольняя человека, мы наносим ему психологическую травму, от которой ему, возможно, предстоит оправляться несколько лет. Добавьте сюда тот факт, что, увольняя гендиректора, важно попросить его покинуть офис в тот же самый день. Потому что, если он задержится, то его обида и неудовлетворенность передастся и всей остальной команде, создав гнетущую атмосферу неопределенности, мешающую всем нормально жить и работать. Ваша задача — как можно скорее восстановить стабильность, не дав негативной энергии распространиться.

Сам я столкнулся с этим несколько лет назад. Одна из наших компаний успешно развивалась, и мы наняли гендиректора извне, чтобы он вывел ее на новый уровень. Он был человек солидный, приятный в общении, с впечатляющим послужным списком. Кроме того, он был чуть постарше нас, и нам льстил то факт, что он хочет с нами работать.

Однако обещавшее быть таким продуктивным сотрудничество не оправдало наших ожиданий. Спустя полгода у меня возникло подозрение: что-то идет не так. В тот момент у меня было по горло хлопот с новым стартапом, но я продолжал внимательно следить и за остальными проектами, читая регулярные отчеты по ключевым показателям эффективности. Tемпы роста были очень высоки, но при более пристальном изучении цифр оказалось, что мы ежемесячно теряем 10% наших клиентов. Лишь благодаря мощному притоку новых клиентов компания продолжала расти.

В той конкретной отрасли такая высокая утечка клиентов была абсолютно недопустима. Глубже вникнув в дело, я выяснил, что причина недовольства клиентов — участившиеся серьезные задержки поставок. Я тотчас все бросил, и мы с гендиректором сели составлять план действий. Спустя две недели стало ясно, что у этого человека просто не хватает компетенции для данной работы. Он не подходил нам, вот и все.