Менеджмент. Природа и структура организаций - [38]

Однако найдется ли человек, способный разрешить данное противоречие? Если интуиция по определению является мыслительным процессом, происходящим в подсознании, то как мы вообще можем знать, что достаточно глубоко проникли в чью-либо голову, чтобы быть уверенными: нам понятно, что в ней происходит. (Например, что Тьюринг был прав относительно экстрасенсорного восприятия? В этом случае исследователь, который стремится понять суть интуитивных мыслительных процессов, лишается даже «слабого утешения».) Исследователи используют в основном аналитические средства, как и ученые, дебатирующие по этому поводу; их инструмент – слова в определенной линейной упорядоченности. Как можно прибегать к рациональному анализу для доказательства или опровержения существования арационального неаналитического мыслительного процесса?

Следует признать, что выводы, проистекающие из финального заключения Герберта Саймона, не назовешь и слабым утешением. Он пишет, что интуицию, независимо от того, чем на самом деле она является – а это может быть все что угодно, от узнавания эксперта до экстрасенсорного восприятия медиума, – в процессе принятия управленческих решений непременно надо объединять с анализом. Ни одна организация не может позволить себе роскошь быть сугубо интуитивной либо сугубо аналитической.

Сильные и слабые стороны анализа и интуиции

Кто-то описал эксперта как человека, который на пути к величайшему заблуждению избегает множества ловушек. Я привел эту мысль потому, что менеджеры-аналитики и специалисты в области планирования долгое время были склонны винить в своих неудачах всевозможные ловушки и просчеты, главным образом в процессе «реализации» их решений. Они неизменно утверждали, да и по сей день утверждают, что руководители не разбираются в аналитических процессах, что они не оказывают должной поддержки планированию, что политизированный климат организаций препятствует эффективному использованию планирования и анализа и т. д. Но просчеты и ловушки для организаций – то же самое, что грехи для верующих: это те пороки и изъяны, от которых надо избавиться, чтобы люди могли выполнить более благородную задачу – служение Богу. Все эти ловушки игнорируют глубоко укоренившиеся причины сопротивления планированию и анализу, которые, я убежден, следует определить как заблуждения в понимании способов планирования и анализа, а также работы менеджеров и самих организаций.

В науке управления, структурах информационных систем и формального планирования долгое время косвенно предполагалось, что выработка стратегии представляет собой относительно статичный, упорядоченный процесс (все что угодно, только не это!); что нарушение последовательности можно спрогнозировать благодаря применению систематических процедур (данной логической предпосылке у нас также нет никаких подтверждений); что стратегический менеджмент можно четко отделить от операционного, и в этом случае все достоверные данные будет получать только высшее руководство, в частности данные, генерированные компьютером (менеджеры, которые в это верят, невежественны вдвойне); и что в итоге процессы принятия решений и выработки стратегий могут быть формализованы, или запрограммированы, путем использования систем, основанных на описанном выше разложении. Все эти заблуждения, с моей точки зрения, приводят к одной фундаментальной ошибке: чтобы разложить, нужно воссоединить; иными словами, анализ предполагает синтез. Однако в конечном счете синтез не является анализом – скорее, он коренится в тайных глубинах интуиции.

Анализ и интуиция отличаются друг от друга не только тем, как они работают, но и своими относительными сильными и слабыми сторонами. Предлагаю рассмотреть некоторые из них.

Затраты

Спросите любого человека, какой из этих двух процессов обходится дороже, и, вернее всего, тут же получите ответ – анализ. В конце концов, на систематическое изучение проблемы уходит определенное время, а интуиция дает ответ мгновенно. Вот вам и наглядный пример, когда интуиция приводит к неверному выводу, поскольку вопрос этот намного сложнее, чем кажется на первый взгляд. Дело в том, что любой анализ связан с большими текущими (операционными) расходами, хотя инвестиционные затраты при этом относительно невелики (просто наймите несколько недавних выпускников факультета делового администрирования). Интуиция же практически не требует операционных издержек («Слушай, Фред, как ты думаешь, следует нам выходить на рынок Гваделупы?»). Однако инвестиционные затраты здесь довольно высоки: человек, который досконально разбирается в интересующем вас вопросе, должен иметь огромный и принадлежащий только ему опыт; лишь при таком условии использование его интуиции будет эффективным (в своей статье Саймон пишет о том, что, прежде чем гроссмейстер или другой «эксперт» сможет быстро распознавать фрагменты информации, должно пройти не менее десяти лет).

Ошибки

В данном случае опять на первый взгляд анализ кажется систематическим, а интуиция – случайной и бессистемной. Но целый ряд исследований показал, что анализ, проведенный надлежащим образом, действительно может быть абсолютно правильным; однако ошибочный анализ приводит к самым причудливым выводам и ответам. «Аналитическое мышление связано с оценкой и вычислениями и "напоминает последовательность переключений через целый ряд соединений, когда каждый возможный курс четко организован и характеризуется буквально автоматической точностью, но в результате уводит вас в совершенно ином направлении"»