Менеджмент. Природа и структура организаций - [36]

Очевидно, что рассуждения [Сперри] диаметрально противоположны аргументам и выводам Саймона. По мнению Сперри, «лед айсберга» в разных полушариях отнюдь не одинаков; [для исследования] Саймона доступен только один вид «льда», поэтому последовательное программирование имитировать целостный мыслительный процесс неспособно[43]. Категорически не соглашаясь с заявлением Саймона: «Теперь нам многое известно о том, что происходит в голове человека, когда он составляет определенное мнение или интуитивно что-то чувствует; известно настолько, что многие из этих процессов можно сымитировать на компьютере», – Сперри пишет: «Правое полушарие, в отличие от левого, пространственно и немо, оно занимается своего рода синтетической пространственно-перцептивной и механической обработкой информации, которая пока не может быть сымитирована на компьютерах…»[44].

На с. 7 своей книги Саймон задается вопросом: как мы выбираем эксперта? Самый простой способ – выбрать того, который признает и подтверждает свои нынешние убеждения, а также свои предубеждения в прошлом. Как обозреватель я не скрываю своих нынешних убеждений и прошлых предубеждений. А далее Саймон добавляет: «Мы выбираем эксперта среди множества других, заставляя его раскрыть, как он пришел к своим выводам, какие рассуждения он использовал, на каких доказательствах основывался… Чтобы судить боксерский поединок, не надо быть чемпионом»[45]. И вот тут я выдвигаю предположение, что, выступая как обозреватель, я нахожусь в роли такого рефери; мне, конечно, не надо быть для этого отличным психологом. Учитывая доказательства, на которых основывают свои рассуждения Саймон и Сперри в этом поединке мнений, я провозглашаю способ мышления Сперри – единственный, который можно сымитировать на компьютере, – бесспорным победителем!

В заключение скажу, что книга «Новая наука об управленческих решениях» прославляет влияние технологии, анализа и автоматизации. И в своем прославлении автор доходит до того, что делает вывод: все способы мышления можно представить в строго последовательной форме; то, что мы называем суждением или интуицией, можно сымитировать на компьютере, и, если общество хочет наконец решить свои проблемы, для получения таких суждений необходимо применить современные методы анализа. Однако, как мы только что увидели, другие известные ученые с этой точкой зрения не согласны. И, что не менее важно, мы убедились, что данная проблема связана не только с функционированием мозга; возможно, ее решение станет ключом к повышению эффективности менеджмента в организациях и даже в конечном итоге – к выживанию самого человечества. Многие из нас все больше ставят под сомнение меру доверия анализу, не подкрепленному интуицией, а также то, действительно ли поистине человеколюбивые, гуманные решения всегда надо будет принимать только в тех местах, которые недоступны для компьютера Герберта Саймона.

Современный взгляд Саймона на интуицию

В статье, опубликованной в феврале 1987 г. в Academy of Management Executive под названием «Принятие управленческих решений: роль интуиции и эмоций», Герберт Саймон описывает свидетельства, выявленные в ходе психологических исследований, и затем отмечает, что «более романтический взгляд на доктрину разделенного головного мозга экстраполирует эти свидетельства на две полярные формы мышления, известные… как аналитическое и творческое». Но:

Свидетельства такой романтической экстраполяции берут свое начало не в психологических исследованиях. Как я указывал выше, упомянутые исследования подтверждают лишь то, что два полушария головного мозга действительно в определенной мере имеют конкретную специализацию. Это ни в коей мере не предполагает, что какое-либо из полушарий (в первую очередь правое) способно принимать решения, решать проблемы или делать открытия независимо от другого. Истинным доказательством существования двух разных форм мышления, по сути, является наблюдение, что в повседневной деятельности женщины и мужчины зачастую составляют компетентное мнение или быстро приходят к разумным решениям – и при этом нет никаких данных, которые указывали бы на то, что они для этого занимались систематическими рассуждениями; они даже не способны внятно рассказать, какие мыслительные процессы приводят их к тому или иному выводу.

Мы имеем также свидетельства в пользу весьма убедительной гипотезы, заключающейся в том, что некоторые люди, столкнувшись с конкретной проблемой, больше используют для ее решения интуицию, в то время как другие в основном полагаются на аналитические рассуждения[46].

Далее Саймон обсуждает исследование в области «интуиции эксперта», в частности способность шахматного гроссмейстера, бегло взглянув на доску, быстро оценить ситуацию в целом. Саймон утверждает, что эксперт выявляет знакомые ему модели и шаблоны; что «секрет интуиции или суждения гроссмейстера» – не что иное, как «результат всего, чему он научился раньше; и все это его память хранит в виде моделей и соответствующей информации». На основе сказанного Саймон делает вывод, что «опытный менеджер тоже хранит в своей памяти огромные объемы знаний, которые он накопил в процессе обучения и приобретения опыта и которые организованы в его голове в виде распознаваемых моделей и связаны с соответствующей информацией»