Лучшая команда побеждает - [39]
2. Первым шагом рекрутингового процесса должен стать первичный отсев по телефону, четко по плану. Вы сэкономите время в долгосрочной перспективе.
3. Определите ключевые факторы, которые помогут решить, подходит вам кандидат или нет после первичного отсева.
Глава 6
Подробный анализ
БОЛЬШИНСТВО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ И МЕНЕДЖЕРОВ не проводят собеседования. Когда кандидат приходит на встречу, менеджеры и предприниматели рассказывают, какой у них замечательный бизнес и сотрудники и как ему понравится работать у них. Они сообщают о планах развития, списке клиентов и как в прошлом году они попали в список Inc. 500. А кандидат в это время сидит, улыбается и кивает, выслушивая словесный поток менеджера. В какой-то момент менеджер, конечно, остановится, посмотрит на кандидата и скажет: «Ну что ж, хватит о нас. Почему вы хотите работать здесь?»
И кандидат повторяет все, что сказал менеджер минуту назад, как попугай, называя причины, перечисленные менеджером по рекрутингу. Так, менеджер и кандидат обмениваются любезностями, пока время не подойдет к концу. Кандидат уходит, влюбившись в компанию, но не имея ни малейшего понятия о том, что же представляет собой должность, на которую он претендует. Менеджер уходит, влюбившись в кандидата, но не имея ни малейшего понятия о том, как он будет работать.
Позже менеджер делает предложение кандидату, тот принимает его, и шесть месяцев спустя они оба разочарованы – их ожидания не оправдались. Знакомая ситуация?
Большинство людей любезны и тянутся к общению. Предприниматели привыкли к неформальному общению, и это панибратство отражается на том, как они проводят собеседование. В итоге их подход помогает выстроить взаимопонимание, но не позволяет получить информацию, которая прогнозирует успех кандидата в данной должности.
Чтобы исправить ситуацию, предлагаю так называемую установку на талант. Установка на талант – это разновидность состояния потока (полного включения в то, что человек делает) для менеджеров по рекрутингу. Это ментальная подготовка, которая готовит вас, рекрутера, к активному, продуктивному собеседованию с кандидатом. Как узнать, что вы нацелены на поиск таланта?
1. Вы подготовились
Первый шаг к достижению установки на талант – подготовка. Если вам приходится по два часа формулировать правильные вопросы, хорошего собеседования не получится. Напротив, если вам нужно лишь задавать заранее подготовленные вопросы и слушать ответы, то ситуация идеальная.
2. Вам комфортно
Большинство из нас не любит критически оценивать других. Противьтесь желанию быть другом всем и каждому; это разрушит вашу способность проводить качественное собеседование. Практически всем нам сложно объективно выявлять недостатки людей, особенно если они нам нравятся. Установка на талант поможет вам оценивать способности и достижения кандидатов. Вы должны понимать, что ваша задача – решить, насколько успешно кандидат справится с работой. Мы не друзей выбираем. Неудачные рекрутинговые решения дорого обходятся.
3. Вы защитник
Чтобы сформировать корпоративную культуру, нужны годы, но одно неудачное рекрутинговое решение может разрушить все. Многие из нас сталкивались с такой ситуацией, когда уже в первый день работы нового сотрудника становится ясно, что вы допустили ошибку, потому что двоим-троим сотрудникам явно неприятно общаться с ним (и, возможно, они вам уже признались в этом). Установка на талант означает, что вы оберегаете культуру своей компании как незаменимую ценность, какой она и является. Если вы хотите, чтобы в вашей компании работали суперзвезды, нельзя допускать ни одной ложки дегтя. Защищайте культуру своей компании, как будто это самая важная задача, потому что так оно и есть.
Прежде чем провести очное собеседование, обдумайте следующие вопросы, чтобы определить, настроились ли вы на поиск талантов: «Я подготовился к собеседованию?», «Я готов оценивать человека?», «Я иду на собеседование как защитник культуры своей компании?»
Если вы ответили утвердительно, то вы готовы к успешному собеседованию и рекрутингу.
Подробное собеседование
После того как вы проведете интервью по телефону с достаточным количеством кандидатов, чтобы отобрать от трех до пяти квалифицированных финалистов, вы завершите первый этап рекрутинга. Теперь лучшие кандидаты переходят на второй этап. На этом этапе у вас должны быть веские основания полагать, что эти кандидаты хорошо справятся с работой, которую вы предлагаете. Цель второго собеседования – определить, какие кандидаты имеют наибольшую вероятность успеха. На этом этапе мы стараемся влезть кандидатам в голову и выяснить, что их мотивирует. Именно так можно выбрать кандидата, который перейдет на следующий этап.
Я рекомендую назначать одно собеседование в день – подряд. Такой график поддерживает установку на талант, и будет проще сравнивать результаты. Нужно выделить примерно по два часа на каждое собеседование, чтобы у вашей команды и кандидата было достаточно времени. Когда собеседование начнется, позаботьтесь об условиях, принесите кандидату попить на его выбор и создайте позитивную, расслабленную атмосферу. Вы уже обсудили с кандидатом кое-какие детали по телефону, так что общаться будет проще. Если вам сложно найти взаимопонимание с кандидатом на втором собеседовании, я бы серьезно задумался, насколько он вписывается в вашу корпоративную культуру.
Ежедневно мы сталкиваемся с десятками задач, большинство из которых просто не замечаем: однажды мы их решили и при повторных ситуациях действуем по шаблону. По-настоящему думать мы начинаем, когда сталкиваемся с задачей, не имеющей однозначного решения. Такие ситуации выбивают нас из колеи. Говорят, что правильно поставленная задача – это половина успеха. На самом деле правильно поставленная задача – это бóльшая часть решения, а часто уже и само решение. Есть технологии и инструменты, которые помогают формулировать нужные вопросы и правильно ставить задачу.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Это первая в России книга, посвященная систематизации и анализу проблем отечественного делового образования. Автор вводит читателя в мир российского образования. Его проблемы рассматриваются с позиций всех заинтересованных сторон: «образователей» и работодателей, студентов и слушателей, государства и общества. Обобщен и систематизирован сложный процесс эволюции взглядов на задачи и функции образования в современных российских и международных реалиях. Книга адресована как обучающимся и преподавателям-практикам, так и организаторам и менеджменту в сфере образования – всем тем, кто интересуется вопросами отечественного делового образования.
Как оценить результативность труда педагога, что такое качество и эффективность контроля, какова нормативно-правовая база его организации – на эти и другие вопросы вы найдете ответы в данном пособии. Оно поможет руководителю в построении контрольно-диагностической функции управления, организации внутреннего мониторинга, что будет способствовать совершенствованию качества дошкольного образования, и, следовательно, удовлетворению образовательных потребностей семьи и общества.Книга предназначена для заведующих, старших воспитателей ДОО, специалистов органов управления.
Перед вами редкая книга о бизнесе. Во-первых, речь пойдет о российской компании. Во-вторых, это рассказ не об успехе, а о провале – и о том, как его избежать.Александр Руденко – бизнесмен. Не так давно он открыл свое дело, раскрутил его, развил и… чуть не потерял. Он оказался за тем рубежом, которого боятся все управленцы и предприниматели, и совершил все классические попытки спасения ситуации. Он получил колоссальный опыт разрешения проблемных ситуаций на разных уровнях и разных этапах. Теперь он точно знает, как сделать так, чтобы к этой границе не подойти, и рассказывает об этом здесь.Какие факторы сигнализируют, что компания больна? Какие варианты исправления ситуации существуют? Какие «грабли» лежат на пути предпринимателя и как их обойти? Обо всем этом честно, подробно и увлекательно – от первого лица компании, которая взлетела, рухнула и выжила.
Настоящее научно-практическое пособие комплексно освещает вопрос о правовых средствах противодействия коррупции. В книге последовательно рассматриваются теоретико-правовые основы, международно-правовое регулирование противодействия коррупции; административно-правовые и уголовно-правовые меры борьбы с коррупционными фактами; предупреждение коррупции при осуществлении правосудия; гражданско-правовые средства противодействия коррупции в бизнесе, а также зарубежное законодательство в борьбе с коррупцией.Научно-практическое пособие будет интересно и полезно для аспирантов, студентов, государственных и муниципальных служащих, преподавателей высших учебных заведений, сотрудников научных учреждений, практикующих юристов и всех, кто интересуется вопросами правовых средств противодействия коррупции.