Лучшая команда побеждает - [38]
Для основателя быстрорастущего бизнеса рекрутинг всегда представляет собой трудности. Спросите Тима Хейтмана, основателя Popcorn Palace – компании, которая производит аппетитный попкорн около двадцати вкусов, но тут есть одна особенность. Вместо того чтобы торговать через розничные каналы, Popcorn Palace обеспечивает своей продукцией организации, которые затем используют попкорн для благотворительного сбора денег на разные цели. Компания Хейтмана, расположенная в Берр-Ридже (Иллинойс), попадала в престижный список самых быстрорастущих частных компаний США Inc.5000 целых десять раз подряд.
Сегодня Хейтман говорит, что в его организации пятьдесят штатных сотрудников на полной ставке и еще примерно двадцать помогают во время праздничной суматохи. Хейтман признается, что когда он только начинал, собеседование с кандидатами занимало не больше десяти минут.
«Мы всегда торопились закрыть вакансию», – говорит Хейтман. Такие стремительные решения, бесспорно, помогали в кратчайшие сроки найти человека, но теперь Хейтман понимает, что, вполне вероятно, подвергал компанию риску неудачными решениями. Хейтман вспоминает, как однажды он нанял человека на руководящую должность и практически сразу понял, что это ошибка.
«Он не был токсичным работником, но абсолютно не вписывался в нашу корпоративную культуру», – говорит Хейтман.
Хейтман признает, что держал этого человека целых два года, потому что думал, что искать ему замену будет сложнее, чем терпеть его на работе. Сегодня Хейтман задумывается, сколько возможностей упустила компания из-за того, что все это время у них не было подходящего человека.
«Волновой эффект неудачного рекрутинга может обернуться катастрофой для большинства компаний», – говорит Хейтман.
С тех пор он научился терпению, когда речь идет о поиске нового сотрудника, чтобы иметь гарантию того, что новый человек идеально впишется в культуру компании.
Одно из новшеств, которые Хейтман ввел в рекрутинг, заключалось в том, что он привлек множество людей из своего бизнеса к процессу найма, чтобы обеспечить оценку таких непростых для количественного измерения факторов, как соответствие корпоративной культуре. Приведем пример. Когда Хейтман хотел нанять нового директора по маркетингу, он выбрал высокопрофессионального кандидата-женщину с блестящим резюме и опытом работы в крупных корпорациях. Хейтман пригласил на собеседование двух менеджеров, которым придется работать под началом нового директора. Когда Хейтман попросил их поделиться своим мнением после собеседования – сам он был готов нанять кандидата, то услышал, что менеджерам она не понравилась.
«Они сказали, что у них появились серьезные опасения относительно того, как будет работаться с ней, – говорит Хейтман. – Они решили, что она высокомерная, недостаточно скромная».
Хейтман знал, что этот кандидат – лучший из лучших, блестящий специалист, способный преобразовать его организацию. Его терзали сомнения. Он хотел нанять ее, но не был до конца уверен, что это правильный шаг.
Вышло так, что Хейтману пришлось отправиться в Индию, и он сообщил кандидату, что, скорее всего, предложит ей эту должность, когда вернется. В поездке он не мог никак забыть то, что сказали его менеджеры – люди, которым придется работать с новым директором каждый день. Когда он вернулся, он принял решение не нанимать блестящего специалиста. Риск, что она может разрушить культуру организации, был слишком велик.
«Я позвонил ей и сказал, что вряд ли мы подходим друг другу», – говорит Хейтман.
Совершенно неожиданно другой кандидат попал в поле зрения Хейтмана спустя пару недель – и он идеально вписался в корпоративную культуру.
«Если бы я нанял другого человека, вряд ли мы смогли бы добиться всего, чего добились со вторым кандидатом», – говорит Хейтман. Этот опыт доказывает, как важно привлекать нескольких человек к рекрутингу и не спешить с выбором.
«Чтобы побороть желание нанять человека как можно быстрее, требуется невероятная самодисциплина, когда речь идет о рекрутинге – особенно в быстрорастущих компаниях», – говорит Хейтман.
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Люди часто приукрашивают или представляют в ложном свете свой опыт работы в резюме. Нужен четкий процесс, чтобы выявить стопсигналы и несоответствия, сокращая пул кандидатов до тех финалистов, кого вы хотите видеть на очном собеседовании.
Личную встречу следует назначить с кандидатами, которые заинтересовали вас на этапе телефонного разговора. Эту задачу нельзя делегировать. Если вы сейчас уделите этому достаточно времени и будете следовать конкретному плану, на следующем этапе вы встретитесь с более квалифицированными и мотивированными кандидатами.
САМОАНАЛИЗ
Обдумайте следующие вопросы.
• Каким процессом вы пользуетесь для отсева резюме?
• Как лидер, вы участвуете в первичном отсеве кандидатов? Почему да / почему нет?
• У вас есть четкий план действий, чтобы выбирать кандидатов по одним и тем же принципам? Или вы рискуете потратить время зря, если такого плана нет?
КЛЮЧЕВЫЕ ВЫВОДЫ
1. Разработайте надежный процесс отбора для выявления стопсигналов на раннем этапе.
Можно проживать дни, месяцы и годы, утопая в скучной рутине, двигаясь вперед лишь по инерции обязательств. Но рано или поздно возникает вопрос: ради чего это все? Японцы полагают, что у каждого есть свой икигай – предназначение, то, ради чего стоит вставать по утрам. В этой книге Эктор Гарсиа и Франсеск Миральес приглашают вас в увлекательное путешествие, в ходе которого вы переосмыслите вашу жизнь и постигните силу всех возможностей икигай. На пути вы совершите 35 остановок, где вас ждут практические упражнения, которые помогут наполнить жизнь смыслом и приблизиться к целям.
Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? Смысл этой книги – развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент.
Питер Холлинс – практикующий психолог, коуч и автор бестселлеров. Благодаря своему академическому, тренерскому и исследовательскому опыту Холлинс помог многим людям раскрыть их потенциал и найти путь к успеху. «Как обмануть мозг» – это не учебник, это настоящий тренажер для твоего мозга, который поможет навсегда избавиться от лени, научиться контролировать свою жизнь и стать лучше, чем ты есть сейчас. Кроме этого, ты узнаешь, что: • прокрастинация – это не искусство; • ты сильнее твоих слабостей и искушений; • твой мозг не запрограммирован на достижение высоких целей, а заточен на выживание и экономию энергии; • ты можешь заставить свой мозг работать быстрее и эффективнее; • ты способен вызвать выброс дофамина; • есть вещи, намного интереснее сна и сериалов.
Если вы хотите масштабировать бизнес без лишних затрат на офисные издержки и управлять им дистанционно – есть отличный выход! Создайте бизнес без офиса или дополните его сотрудниками, которые будут работать на вас на постоянной основе, из дома. В нашем современном мире лучшие компании создают именно удаленный формат работы. Совсем скоро этот навык понадобится каждому предпринимателю, который не захочет стать динозавром в своем деле. Лучше всего научиться этому сегодня, чтобы потом не бежать за последним вагоном поезда! Евгения Тудалецкая, специалист в области «бизнеса без офиса», написала практичное руководство для тех, кто все еще сомневается, стоит ли нанимать удаленных сотрудников.
В книге достаточно популярно изложена мультидисциплинарная общая теория управления, основанная на униве́сумной методологии описания объектов окружающего мира, позволяющая представить в неразрывном единстве как естественнонаучные, так и философские категории окружающего человека Мироздания. Посредством универсумного подхода к процессам управления можно решать практические задачи в самых различных областях научного знания: в производственной сфере, экономике, социологии и других сферах деятельности, по мере необходимости переходя с уровня систематизации фактов к моделированию процессов, затем к целенаправленному прогнозированию и управлению ими.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.