Лучшая команда побеждает - [31]
1: Неудовлетворительный результат
«Единица» говорит о неприемлемом качестве работы и указывает на отсутствие желания или способности соответствовать ожиданиям по данной компетенции. Этот человек:
• требует чрезмерного контроля качества работы;
• должен быть уволен или назначен на другую должность, если результативность его работы не улучшится в значительной степени.
Использовав эту шкалу, вы увидите, что 70 % ваших сотрудников получат уверенную «тройку» по большинству компетенций. Фантастика! Это значит, что они выполняют свою работу. Примерно 10 % получат «четверки» (а еще меньше – «пятерки»). Это ваши лучшие люди, именно их вы готовите к повышению. Около 20 % сотрудников получат оценку ниже «тройки».
Вывод прост: те, кто получил «единицу» или «двойку», должны либо сменить должность, либо покинуть компанию; им придется повысить качество работы или распрощаться с вами. Те, кто получил «тройку», – кровеносная система вашего бизнеса. Те, кто удостоился «четверки» или «пятерки», заслуживают вашего безраздельного и безграничного внимания (и денег), их нужно развивать и удерживать всеми силами. Именно они получают бонусы, привилегии, повышения и признание. В двух словах, вокруг них и строится ваша компания.
Теперь, когда мы знаем, как оценивать кандидатов, приступим к процессу препарирования резюме и первичному отсеву по телефонному интервью.
Когда Трейси Маккарти присоединилась к команде SAVO Group – стремительно растущей B2B софтверной компании в Чикаго – в качестве вице-президента по человеческим ресурсам, она столкнулась с первостепенной проблемой. Как нанимать лучших технических специалистов на рынке с жесткой конкуренцией? Пока не появилась Маккарти, компания руководствовалась одним принципом рекрутинга – платить самым опытным специалистам больше, чем конкуренты, и, таким образом, переманивать их у других компаний, которые конкурируют за одни и те же дефицитные таланты.
«Компания придерживалась убеждения, что у нее нет времени взращивать собственные таланты, поэтому нужно отправиться на охоту и добыть их», – говорит Маккарти, которая наняла примерно 4000 человек за время работы в такой крупной компании, как Target.
В итоге, поставив опыт выше, чем соответствие культуре и отношение к работе, компания SAVO допустила ошибку, которая дорого обошлась ей. Платить фантастические деньги работникам, которые не вполне разделяли миссию и ценности компании, само по себе затратно, однако это причинило компании и другой вред. Молодые целеустремленные сотрудники стали покидать компанию в поисках других возможностей, потому что здесь у них не было четкого пути профессионального роста.
«Люди в других компаниях говорили, что любят нанимать наших сотрудников, потому что они так хорошо обучены, – говорит Маккарти. – Вот тогда мы и поняли, что не можем позволить себе передавать в чужие руки талантливых людей, которым негде было развиваться у нас».
В результате компания, которая насчитывает 150 сотрудников, была вынуждена провести реструктуризацию, уволив некоторых сотрудников. Хотя это был необходимый и позитивный шаг для компании, те сотрудники, которых уволили, подпортили рекрутинговый бренд компании на сайтах по трудоустройству.
Следующей задачей Маккарти было переосмыслить принципы рекрутинга компании и сосредоточиться на росте и развитии внутренних талантов. А также нанимать за потенциал и отношение к работе, а не только за опыт.
«Нашим приоритетом стало привлечение нужных людей, которые будут хорошо работать в нашей культуре», – говорит Маккарти.
Чтобы решить, какие кандидаты подходят, Маккарти и ее команда провели исследование ключевых характеристик своих лучших сотрудников. Проанализировав все данные, они смогли выделить основные характеристики – страстное желание выполнить задачу при ограниченных ресурсах и способность справляться с постоянными изменениями. «Нам нужны были люди гибкие, легко адаптирующиеся, – говорит Маккарти. – Мы понимали, что если человек ищет работу с 9 до 17, он вряд ли нам подойдет».
Маккарти также предложила рядовым сотрудникам, а не только менеджерам, тренинги по умению проводить собеседование с потенциальными кандидатами, чтобы они помогали оценивать, насколько кандидат соответствует требованиям команды.
«Мы не любим использовать термин «соответствие», потому что хотим, чтобы люди пришли, и внесли свой вклад, и усовершенствовали то, что мы имеем на сегодняшний день, – говорит она. – Мы не хотим нанимать людей, которые всегда со всем соглашаются. Нам нужны люди, которые бросят нам вызов и помогут мыслить креативно».
Маккарти говорит, что изменения, которые они внесли, стали приносить результат. Из оценки кандидатов исчез обязательный пункт об опыте работы, а также наметилось значительное повышение репутации компании на рынке, и это принесет немалую выгоду в будущем.
РЕЗЮМЕ ГЛАВЫ
Процесс рекрутинга зачастую слишком субъективен. Многие люди, которые занимаются наймом персонала, гордятся своим умением принимать блестящие решения, опираясь на интуицию и предчувствие, или потому что находят что-то приятное в кандидате. Но эти интуитивные решения сродни подбрасыванию монетки.
