Лучшая команда побеждает - [17]
Независимо от характера вашего бизнеса, поиск сотрудника для любой должности – от продавца до генерального директора – сводится к поиску соответствия кандидата по культуре, навыкам и компетенции.
«В основном успешный рекрутинг зависит от того, сможете ли вы добиться доверия и уважения, – говорит Тинкап. – Еще ни один человек не покидал компанию, где чувствовал доверие и уважение к себе». Ключевой фактор рекрутингового бренда – честность по отношению к тому, на чем строится ваша организационная культура (и в горе и в радости). Ваши принципы могут не всем нравиться, но это и неплохо. Вы ведь хотите привлечь только тех людей, которые соответствуют вашей корпоративной культуре. Тинкап вспоминает историю Amazon, которая вызвала шумиху в СМИ в 2016 году, когда журналисты дали негативную оценку жесткой и требовательной корпоративной культуре компании. Но они допустили ошибку, осуждая Amazon.
«Дело не в том, что в Amazon плохая культура, – говорит Уильям Тинкап. – Просто у них такая культура. Если она вам не нравится, вам не нужно работать там. Если вы не хотите трудиться сто часов в неделю, то это место не для вас».
Чем прозрачнее вы позиционируете себя, тем проще привлекать кандидатов, которые разделяют ваши ценности. Худший сценарий – когда к вам приходит новый человек и у него складывается такое ощущение, что его обманули.
«Скажите правду, – говорит Тинкап, – и вы повысите шансы на успех, когда будете искать очередного сотрудника».
Менеджеры склонны зацикливаться на том, как сложно начинать поиск кандидата с нуля, и начисто игнорируют проблемы, которые обязательно возникнут, если нанять человека неквалифицированного или не соответствующего вашей культуре. Нужны минимум три достойных финалиста, которые прошли через процесс отсева и добрались до последнего этапа рекрутинга, чтобы найти того единственного, кто вам подходит.
Не ставьте себя в положение, когда приходится выбирать: либо нанимать одного единственного достойного кандидата, либо оставить должность незанятой.
Большинство предпринимателей и менеджеров плохо представляют себе, сколько труда нужно вложить, чтобы отобрать от трех до пяти достойных финалистов для вакансии. Чтобы лучше понять ситуацию, давайте проанализируем процесс в обратном направлении, то есть от конечной цели – минимум три достойных финалиста.
Итак, нужно провести собеседование, по крайней мере, с тремя соискателями, чтобы отобрать одного финалиста. А чтобы финалистов было трое, нужно пригласить на собеседование минимум девять человек.
Обычно достаточно трех собеседований по телефону, чтобы найти одного квалифицированного, заинтересованного, свободного кандидата, которого вы затем пригласите на встречу. Итак, чтобы таких людей набралось девять, нужно провести двадцать семь телефонных интервью.
Как правило, на каждые пять резюме приходится один кандидат, который достаточно квалифицирован, чтобы побеседовать с ним по телефону. То есть, чтобы провести двадцать семь телефонных собеседований, нужно посмотреть примерно 135 резюме.
Найти 135 резюме – вот это проблема, которую нам предстоит решить.
Воронка рекрутинга
Хотя первый порыв – разместить сообщение о вакансии на крупных сайтах по трудоустройству – естествен, вы упускаете самый ценный инструмент привлечения талантов – ваш рекрутинговый бренд.
«Когда нужно понять, какого человека вы ищете для той или иной должности, важно проанализировать, как культура вашей организации повлияет на эту должность», – говорит Кэндис Крейн.
Крейн – директор Crane Automotive, консалтинговой HR-компании автомобильной отрасли в Атланте.
Она начала свою карьеру после прохождения престижного тренинга для менеджеров Enterprise Rent-a-Car и считает, что приоритизация соответствия культуре компании должна быть динамичной, особенно если ваша организация рассредоточена по разным географическим точкам.
«Культура каждого подразделения может быть разной, – говорит Кэндис. – Даже если вы нанимаете людей на одинаковые должности, но в разные подразделения компании, вы должны понимать особенности каждого конкретного места, прежде чем принять решение. К найму сотрудников нужно подходить дифференцированно, то есть неодинаково при разных предлагаемых условиях».
Важно понимать, кого привлечет та или иная должность – а кого нет. Приведем пример. Крейн работала с автодилером, подразделения которого были расположены в самых разных местах, и каждое из них продавало свой бренд автомобиля. Следовательно, когда компания собиралась нанять нового торгового представителя, нужно было понимать разницу в культурах каждого подразделения, так как именно культура обусловливает характер общения людей, задачи по продажам, основанные на определенной бизнес-модели, или особенности клиентов, которых привлекает бренд. Раньше компания не разъясняла все эти тонкости кандидатам, а просто нанимала людей на открывшиеся вакансии, не задумываясь, соответствуют они корпоративной культуре данного подразделения или нет.
