Лучшая команда побеждает - [15]

«Бухгалтерия – это ведь административная функция, – продолжил размышлять мой друг-директор, – так что я смогу избавиться от всех этих офис-менеджерских мук и груза, который я тяну на себе, передав его бухгалтеру. А так как вряд ли я смогу загрузить отдельно бухгалтера или офис-менеджера работой на сорок часов в неделю, я возьму «двоих» по цене одного и создам гибридную должность. Проблема решена».

Проблемы только начинаются на самом деле.

Объединив бухгалтерские задачи с задачами офис-менеджера, этот директор создал твинера – должность, которая играет двойную роль, сочетая в себе схожие, однако во многом разные обязанности, в попытке извлечь из новой позиции больше выгоды. Разумно, не так ли? Получить максимальную отдачу с каждого доллара, потраченного на зарплату. Однако это решение неразрывно связано с риском – человеку, которого вы наймете, будет не доставать звездного потенциала в одной из ролей, и это может привести к тому, что он не достигнет требуемых результатов ни в одной роли.

Предприниматели примеряют на себя сотни разных ролей каждый день – продавец, HR-менеджер, бухгалтер, клейщик марок, и у них достаточно умственных способностей и навыков, чтобы справиться с каждой из них на раннем этапе развития компании. Но это не значит, что будущие сотрудники компании смогут с тем же успехом жонглировать делами. Большинство предпринимателей предполагают, что весь мир так работает – прыгает с одного на другое, выполняет несколько совершенно разных задач одновременно. Однако дела обстоят по-другому.

Люди, которые становятся блестящими предпринимателями, обычно бывают ужасными сотрудниками. Люди, которых по праву можно назвать звездными сотрудниками, стали звездами, потому что достигли выдающихся результатов в чем-то одном – в бухгалтерии, торговле, HR общего профиля. Возможно, они и могут функционировать в других областях, но спорим, что только одно у них получается лучше, чем все остальное.

Это ваша задача как бизнес-лидера – решить, для какой роли вы ищете сотрудника. Если вы не можете выделить один должностной профиль, практически невозможно найти соискателя с высокими шансами на успех. Вы рискуете выбросить на ветер немалые деньги, которые будете месяцами платить ему. Неспособность принять правильное решение может дорого обойтись.

Подумайте, что вам нужно на самом деле. Если недостаточно рабочих обязанностей, чтобы предложить кандидатам полный рабочий день, то предложите частичную занятость. Воспользуйтесь аутсорсингом. А пока вы размышляете, какую именно бизнес-потребность должен удовлетворить ваш будущий сотрудник, можете сами выполнять эти задачи.

КЕЙС: С САМОГО НАЧАЛА ОПРЕДЕЛИТЕСЬ, ЧТО ВЫ ИЩЕТЕ

Кэти Трипп вот уже двадцать лет работает в Phil Long, автодилерстве в Колорадо с 13 франшизами. Поначалу она возглавляла рискменеджмент, где курировала такие области, как компенсации рабочим и страховые планы компании. Однако когда в 2008 году в США разразился кризис, компания была вынуждена уволить почти половину персонала, сократив количество сотрудников с 1500 до 790.

«Удручающий опыт», – говорит Трипп.

В подобной ситуации рабочие обязанности Трипп пришлось расширить, ее попросили возглавить также HR, где пригодился ее опыт работы в риск-менеджменте. Хотя она была новичком в HR, ей все же удалось найти возможности для позитивных изменений в рекрутинге, по мере того как экономическое положение компании стало улучшаться. Она также видела риски, которые сопутствовали плохим рекрутинговым решениям. В частности, она направила все свое внимание на высокий уровень текучести кадров компании, составлявший примерно 80 % для фронтлайн-работников отчасти из-за сокращений, которые им пришлось пережить совсем недавно.

«Я хотела знать, почему люди уходят, – говорит Трипп. – Я хотела знать, в чем наши слабости и что мы можем улучшить».

Трипп стала анализировать, как компания нанимала персонал, и поняла, что, когда человек уходил, менеджер по рекрутингу автоматически начинал искать нового кандидата на должность, вместо того чтобы, используя эту возможность, оценить, действительно ли нужна эта должность.

«Все сводилось к инстинктивному желанию заполнить место, вместо того чтобы понять реальные потребности компании», – говорит Трипп. Опираясь на эти выводы, Трипп внедрила новый процесс: она будет интервьюировать рекрутинговых менеджеров и научит их, как определять, кто им нужен для вакансии и зачем вообще нужна эта вакансия, прежде чем искать кандидатов.

«Самое радикальное изменение заключалось в том, что мы стали задавать вопросы до того, как разместить объявление о вакансии», – говорит Трипп.

Менеджеру нужен человек, чтобы менять машинное масло и фильтры за $14 в час, к примеру, или есть реальная потребность в механике за $30 в час?

Результаты более чем оправдали изменения, которые внедрила Трипп. По мере того как количество персонала компании росло, достигнув вновь тысячи человек, текучесть кадров снизилась до 50 %. Однако Трипп нацелена на то, чтобы снизить этот показатель еще больше, до 36 %, применяя к рекрутингу принципы рискменеджмента. Благодаря изменениям, которые Трипп внесла в рекрутинг, эта цель вполне реалистична.