Лидеры продукта - [13]
Ночные кошмары лидеров продукта
Недавно Mind the Product[7] и Кристиан Бонилла, менеджер продукта и основатель UserMuse, спрашивали коллег о трудностях, с которыми им доводилось сталкиваться. Выяснилось, что чаще всего говорили о необходимости расставлять приоритеты без исследования рынка, далее — о нехватке ресурсов, переговорах с руководством, найме и обучении сотрудников и коррекции стратегии.
Обозначить приоритеты труднее всего, и неудивительно, что лидеры продукта постоянно об этом говорят. Самая сложная часть работы — определить, на что потратить время, бюджет и энергию. Большая ответственность! Ведь каждую идею и компонент кто-то создавал, вкладывал в них душу…
Согласно опросу Mind the Project, 49% продакт-менеджеров считают одной из ключевых трудностей невозможность провести полное исследование рынка и проверить, будет ли востребован их продукт. А из менеджеров корпоративных продуктов об этом заявили уже 62%. То есть почти две трети лидеров корпоративного продукта не уверены, какие проекты сейчас нужны. Если развить эту мысль, то придется признать, что большую часть своего времени лидер корпоративного продукта обозначает приоритеты между проектами и информирует сотрудников о фронте работ. Предстоит много трудных диалогов с раздосадованными людьми. Неприятно принимать решения, которые кого-то разочаруют.
И это еще не всё. В любой организации нужно еще уладить вопросы с заинтересованными сторонами. Как правило, это руководящие лица, которые выносят решения и высказывают мнения, даже не обладая достаточной информацией и не до конца все понимая. Для этой ситуации придумали пренебрежительный термин «гиппо» (HiPPO — сокращенное от «гиппопотам» и аббревиатура от «мнение самых высокооплачиваемых персон»); его часто употребляют, однако он искажает контекст. Руководство редко сознательно создает препятствия, и отношение к нему как к неразумному животному только все усложняет.
Необоснованные решения могут пустить под откос самые продуманные планы. Никому не понравятся спущенные сверху идеи, обязательные к исполнению. «Команда только что пережила очередной налет и разнос начальства, — Джаред Спул, основатель User Interface Engineering[8] и соучредитель CenterCentre, сравнивает руководство со стаей хищных чаек. — Начальник, ничего не зная, вмешался в проект, раскритиковал дизайн и стремительно улетел, оставив за собой клочья и руины». Разумеется, Спул шутит. Как правило, команда и лидер идут к общей цели и не собираются ничего разрушать. Вполне реально все обсудить спокойно, без претензий и скандала.
Многим профессионалам приходится мириться с неизбежным срывом планов под давлением обстоятельств. Том Гривер, автор «Формулировки решений дизайна» (Articulating Design Decisions), называет такую ситуацию «кнопкой директора» — это «необычное и совершенно неожиданное требование высшего руководства добавить компонент, полностью нарушающий равновесие проекта и уничтожающий смысл существования дизайнера». Подобные вмешательства иногда бывают безобидными, но при бессистемном повторении могут загубить проект. К счастью, всё решается, хотя и не всегда быстро.
Обозначение приоритетов неверно толкуют как выбор одних идей в ущерб другим. Если кто-то вложил себя в идею или компонент, а они не прошли, то эмоции могут взять верх. В таких случаях оптимальное решение — сотрудничество на нескольких уровнях. Задача лидера продукта — обсудить ситуацию с руководством и обосновать решения. Начать стоит с общей концепции и цели продукта. Если команда с ними не согласна, то наверняка не примет даже один-единственный компонент.
«Задача продакт-менеджера — убедиться, что компания выбрала верный продукт, но многие (пожалуй, даже большинство) этого не делают, — считает Кристиан Бонилла из UserMuse. — Обычная отговорка — нехватка времени на валидацию рынка». Бонилла напоминает, как легко закрутиться на работе и забыть о том, что наиболее важно для успеха продукта. «Если задуматься, сколько времени, денег и сил зря потрачено на создание компонентов, не востребованных рынком, то это немного отрезвляет. Подозреваю, что именно поэтому карьера некоторых лидеров продукта не так быстро идет в гору»[9]. Это лишний раз подтверждает, как важно лидеру продукта освоить искусство и науку обозначения приоритетов.
Мина Радхакришнан добавляет: «Немалая часть работы лидера — размышления о проекте и поиск аргументов для утверждения “Этим не стоит заниматься. Сейчас для нашей стратегии это не подходит”. Вот что очень важно».
Избежать будущих разочарований поможет тестовый прототип идеи, компонента или планируемого взаимодействия. В большинстве случаев это осуществимо при помощи простых инструментов, которые всегда в наличии, — дизайн-спринтов или Directed Discovery. Оба подхода основаны на научном методе разработки проверяемых гипотез и их прогона по соответствующим тестовым циклам с мгновенной выдачей подтверждения или опровержения. «Когда команда привлекает реальных пользователей для тестирования прототипа продукта, накапливаются данные об их потребностях, что дает уверенное основание для дизайна, — говорит Джаред Спул о дизайн-спринтах. — Команда может представить высшему руководству одновременно и дизайн, и данные, на которых он основан.
“Была Прибалтика – стала Прое#алтика”, – такой крепкой поговоркой спустя четверть века после распада СССР описывают положение дел в своих странах жители независимых Литвы, Латвии и Эстонии. Регион, который считался самым продвинутым и успешным в Советском Союзе, теперь превратился в двойную периферию. России до Прибалтики больше нет дела – это не мост, который мог бы соединить пространство между Владивостоком и Лиссабоном, а геополитический буфер. В свою очередь и в «большой» Европе от «бедных родственников» не в восторге – к прибалтийским странам относятся как к глухой малонаселенной окраине на восточной границе Евросоюза с сильно запущенными внутренними проблемами и фобиями.
В книге дается представление авторов об экономике Северного Кавказа, существенно отличающееся от общепризнанного. Под вопрос ставятся многие сложившиеся мифы и стереотипы – тотальная депрессивность; масштабы безработицы и бедности; наличие барьеров, полностью исключающих модернизацию; дефицит финансовых средств как основная причина недостаточного экономического развития. Формулируются базовые принципы регионального развития, альтернативные традиционно принятым в северокавказской политике, предлагаются меры по их реализации.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
Вопреки дифирамбам французских энциклопедистов, а также мнению многих деятелей науки и культуры, живших в разные времена и считающих человека венцом творения, homo sapiens сам по себе не является идеальным и, к сожалению, все больше отдаляется от библейских стандартов. В наше время охваченные страстью потребительства люди далеко не всегда сознают, что творят. Ведь и современный кризис, как известно, стал следствием циничного прагматизма, а точнее, превысившей все пределы элементарной человеческой жадности руководителей банковских корпораций, которые в погоне за прибылью безответственно предоставили кредиты неспособным к их оплате потребителям.
Данную книгу можно назвать практической энциклопедией. В ней дан максимальный охват проблематики обеспечения информационной безопасности, начиная с современных подходов, обзора нормативного обеспечения в мире и в России и заканчивая рассмотрением конкретных направлений обеспечения информационной безопасности (обеспечение ИБ периметра, противодействие атакам, мониторинг ИБ, виртуальные частные сети и многие другие), конкретных аппаратно-программных решений в данной области. Книга будет полезна бизнес-руководителям компаний и тем, в чью компетенцию входит решение технических вопросов обеспечения информационной безопасности.Все права защищены.
В этой книге авторы пытаются показать, как возник и развивается кризис и как реагируют на него государство, предприниматели и простые люди. Кому-то это поможет разобраться в происходящем, кому-то – понять, почему привычный мир оказался таким неустойчивым.Ожидание ужаса сильнее самого ужаса. И есть основания полагать, что если нефтяные цены и уровень зарплаты к осени не восстановятся (похоже, что так), к сентябрю-октябрю 2009 года новые правила не только оформятся, но станут понятны всем. А это означает, что в нашей жизни вновь появится определенность и предсказуемость, и мы – в очередной раз – прорвемся.Эта книга – хроника развертывания кризиса в российской экономике с сентября по ноябрь 2008 года, написанная на основе публикаций в газете «Коммерсантъ» и журналах «Деньги», «Власть» и «Секрет фирмы».