Лидеры продукта - [14]
Представление данных, стоящих за дизайнерскими решениями, снижает вероятность критики со стороны высшего руководства, и умный начальник оценит такой подход».
Путь к успеху лежит через сотрудничество. «Сотрудничество — не единодушие: необязательно всегда и со всем соглашаться. Такое вообще бывает крайне редко, — утверждает К. Тодд Ломбардо, главный дизайнер-стратег Fresh Tilled Soil и соавтор книги «Дизайн-спринт» (Design Sprint). — План обозначения приоритетов, по сути, совместное творчество. Здесь усматривается аналогия с Ikea: мы любим их мебель, потому что сами ее собирали. То же применимо и к составлению плана продукта. Подключите всю команду и обойдитесь без обмена файлами Excel, иначе ваш почтовый ящик или Slack-чат взорвется».
Ломбардо провел сотни сессий по дизайну продукта и уверен, что все проблемы сотрудничества преодолимы, если конструктивно и многократно обсудить с каждым его точку зрения. В дизайн-спринте и Directed Discovery есть десятки дискретных практик для коллективных сессий (см. иллюстрации 2–1 и 2–2). Например, если генеральный директор хочет добавить какой-то компонент, то лидер продукта выясняет у него почему. Достаточно расписать аргументы по всем компонентам и перспективам, и вся команда увидит, кто что хочет и почему. Идея, не подкрепленная данными, обоснованиями и тестированием, не пройдет. Голосование и рейтинг выявят ненадежные перспективы. После такого пристального рассмотрения проще переубедить высшее руководство. Конечно, лидеру продукта следует готовиться к жестким переговорам. Ломбардо напоминает, что «работа требует личного вклада каждого, и команда поймет это, если включить ее в процесс планирования продукта».
Иллюстрация 2–1. Гилберт Ли (стоит в центре) работает с командами управления продуктом и пользовательского опыта в Pluralsight. В этой компании все команды межфункциональны и работают в одном офисе. Раз в неделю команды собираются на двухчасовое обсуждение итогов работы
Иллюстрация 2–2. Мэтт Меррилл (стоит слева) из Pluralsight отчитывается о работе своей команды. Для успеха и плодотворного сотрудничества необходимо быть в курсе текущих дел и перспектив всех команд
Лидер продукта должен уметь сам проводить коллективные сессии и научить этому команду. Без коллективных сессий менеджер и лидер продукта попадут в порочный круг ошибочных решений, принятых под давлением начальства. «Замечательно, когда высшее руководство лично присутствует на дизайн-спринте, — считает Спул. — Оно не только видит, как все происходит, но может еще поделиться знаниями и опытом». Плюсы структурированного процесса — в нейтрализации политики компании и предоставлении голоса младшим сотрудникам. Равноправное партнерство позволяет выбрать лучшие идеи и бесконечно упрощает обозначение приоритетов. Как объясняет Спул, «фасилитатор на каждой фазе специально разработанными методами подключает к обсуждению всех сотрудников, независимо от позиции. Идеи самого младшего сотрудника рассматриваются на равных с предложениями высшего руководства».
Все эти процессы не исключают соответствующих навыков, а именно умения влиять и налаживать отношения. Иногда генеральный директор продолжает настаивать на внедрении своей идеи. Том Гривер считает, что не всегда следует во что бы то ни стало добиваться своего: «Думаю, что завоевать доверие и наладить отношения с генеральным директором не менее важно, чем убедить его в неправоте».
Понять точку зрения генерального директора и причины его настойчивости лидер продукта может с помощью привычного ему метода исследования опыта пользователя. Тогда оба придут к пониманию и вернутся к решению реальной проблемы.
Команды не образуются сами собой. Вы можете собрать лучших из лучших, но если они не сработаются, то их достоинства уже не будут иметь значения. Чтобы организовать хорошую команду, рассматривайте ее как продукт. Это не низведение людей до уровня вещей, а прием мышления. В конце концов, они тоже ваш продукт, который будет занят созданием другого продукта. С этой точки зрения собеседования, наем, обучение и развитие можно считать дизайном продукта. Успешные лидеры для организации хорошей команды применяют тот же подход, что и для хорошего продукта.
Первый шаг в дизайне продукта — это определить цель и проблему. В создании команды тоже применимы принципы открытия и понимания. Структурированные сессии, во время которых члены команды обсуждают трудности и свое понимание цели работы, выявят любые проблемы. Ограниченные по времени методы, наподобие дизайн-спринта, способствуют обучению. Конкретный подход не имеет значения, главное — это провести команду по пути понимания проблемы и поиска решения. В идеальном случае команда идентифицирует задачу, и тогда можно будет приступать к разработке стратегий по внедрению решения.
Все это делается ради взаимопонимания в команде, так что торопиться не нужно. Осознание проблемы и среды, в которой она появилась, займет некоторое время. Часа в понедельник утром может не хватить, а некоторым командам понадобится несколько сессий. Непрерывное и последовательное обучение надо встроить в еженедельное расписание. Может показаться, что это пустая трата времени, но в долгосрочной перспективе это непременно приведет к тому, что команда плодотворно и сплоченно будет продвигаться к общей цели.
