Лидеры продукта - [15]
Индивидуальные планы роста лидера и команды так же важны, как и обучение. Чтобы учиться и развиваться, необходимо ставить сложные задачи. К сожалению, с планом дело редко заходит дальше первого обсуждения, а потом о нем и вовсе забывают. Этого не произойдет, если квартальные или ежегодные отчеты заменить краткими, но частыми планерками: тогда все будут помнить о плане и действовать согласно намеченным пунктам. Напоминание членам команды о целях и ключевых результатах (OKR) работает аналогично устранению отвлекающих факторов, то есть перенаправляет внимание на важные вещи. Ежеквартальные и ежегодные отчеты слишком разнесены во времени и не влияют на деятельность активной команды продукта.
Успешный лидер не может считать, что достаточно нанять лучших людей или применять лучшие методы и процессы. Без верных наставлений и ориентиров ни идеальная команда, ни прекрасный процесс не достигнут оптимальных результатов. В непрерывном, регулярном и последовательном обучении есть еще один плюс: команда узнаёт о реальной ценности процесса, тестируя свой продукт на себе — как говорится, пробуя собственный собачий корм (мы предпочитаем вариант «шампанское собственного производства»).
В следующих частях мы углубимся в трудности, стоящие перед разными типами организаций. Команда стартапа отличается от команды большой компании, и это правильно. Однако подход к созданию успешной команды для них общий.
Это фокус на четко сформулированной и распространенной проблеме и создание структуры, поддерживающей этот фокус. Сохранение связи между глобальными целями команды, а также целями и ключевыми результатами каждого из ее членов — вот еженедельная или даже ежедневная обязанность лидера продукта. Результат с лихвой окупит все усилия.
Лидер продукта сродни ветчине в сэндвиче — сверху придавлен стейкхолдерами (директорами, инвесторами, членами правления и т. д.), а снизу зажат продуктовой командой (дизайнерами, разработчиками, маркетологами и т. п.). Вдобавок ему приходится иметь дело с другими департаментами, клиентами, партнерами и даже со СМИ. Ситуацию прояснит всесторонний подход к среде продукта и понимание, что все это для него необходимо. Возглавлять процесс создания продукта — задача не техническая, она во многом связана с экосистемой, и, по словам Ванессы Ферранто, директора по продукту Zipcar, «продукт не только программа или комплектующие, это процесс в целом и участники его создания». Лидер на любом уровне — это общественно значимая позиция. А лидер продукта, с учетом его ключевой роли, тем более.
Оправдать ожидания высшего руководства непросто, но вполне реально. «В начале карьеры я очень старалась поставить себя на место пользователя. Сейчас я стараюсь еще и влезть в шкуру стейкхолдеров, — рассуждает старший менеджер продукта GrubHub Роуз Грабовски. — И думаю теперь не только об их мотивах, но и о том, чего хотела бы на их месте. Я также помню об отделе продаж, инженерах, маркетологах, всех внутренних заинтересованных лицах. Стараюсь прочувствовать их позицию и учитывать ее в дальнейшем. Вхожу в их положение».
Еще раз повторим: лидер продукта имеет дело с людьми, их личными потребностями и индивидуальностью. Создание карты экосистемы стейкхолдеров поможет лидеру визуализировать этих людей, присвоить им определенные черты. Иметь с ними дело и развивать стратегии проще, если знаешь, кто потенциальная помеха, а кто движущая сила. Следующий шаг — разработка карты опыта взаимодействия организации и ее среды — еще более углубляет понимание. Может показаться, что это лишняя работа, но польза от нее огромная. Способность идентифицировать препятствия и спланировать пути их преодоления станет решающей для реализации продукта. Карты стейкхолдеров, эмпатии и опыта пользователей (см. иллюстрацию 2–3) не должны быть сложными. Всего несколько часов работы по структурированию и схематизации устранят любые неопределенности.
Иллюстрация 2–3. Карта опыта взаимодействия (источник: Fresh Tilled Soil)
Опять же очевидно, что инструменты создания продукта в равной степени применимы для решения различных задач. Существующие практики для разработки успешного дизайна продукта и развития команды дают лидеру неоценимые преимущества.
Мы уже несколько раз говорили о том, как донести до организации концепцию в контексте найма сотрудников, сплочения команды и управления другими группами. Однако, учитывая важность темы, стоит уделить ей дополнительное внимание, потому что с концепцией связаны все действия и решения, это объектив, благодаря которому организация находит точку фокусировки, концентрирует силы и внимание команды и ориентирует ее на главное. Как и корпоративные ценности, концепция четко указывает на то, что пригодится в будущем, а что стоит выбросить за борт прямо сейчас.
«Основная трудность в том, чтобы донести видение до каждого члена команды», — говорит Джефф Вин из True Ventures. Люди лучше справляются с ситуациями, когда понимают, что их ждет в будущем. Это естественное поведение, которое проявляется как в бизнесе, так и в концепции продукта. Выравнивание ежедневной работы команды в соответствии с видением продукта позволяет держать руку на пульсе. «Сотрудники всегда рады войти в курс дела, — добавляет Вин. — Есть и другие факторы, но если они знают, что уже сегодня вкладываются в идею, в которую верят, то это дорогого стоит».
