Лидеры продукта - [11]

15 лет назад, в бытность продакт-менеджером Netscape, Бен Хоровиц из венчурной инвестиционной компании Andreessen-Horowitz сформулировал это так: «Хороший продакт-менеджер действует как генеральный директор и производит соответствующее впечатление. Команда видит в нем лидера. Его концепция успешного продукта реальна, и он воплощает ее в жизнь, несмотря ни на что». Аналогия с генеральным директором сомнительна, но по внешнему виду и манере разговора успешный лидер продукта должен быть похож на руководителя. Основной посыл этой книги в том и состоит, что продакт-менеджер — всегда лидер. Простите, если мы повторяем этот тезис слишком часто, но его нужно затвердить.

РАЗВИВАЮЩАЯСЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Продуктовая команда стремится к масштабному влиянию, но она не может контролировать департаменты разработки, рынка, поддержки и продаж. «Продакт-менеджер, — говорит Нортон, — не начальник. Ему предстоит добиться авторитета действиями и лидерскими навыками, а не званием». В предыдущих поколениях все было по-другому: менеджер по определению имел власть и полномочия принимать решения. Но те времена прошли, сейчас совершенно другой подход к управлению. И, по словам Нортона, авторитет теперь надо зарабатывать поступками.

Одним словом «лидер» нельзя увлечь людей за собой. «Обязательства и ответственность лежат на команде, а моя задача — сделать так, чтобы люди каждый день спешили на работу, — говорит Найлан Пейрис, вице-президент по продукту и росту в Transferwise. — Команда — это единое целое, поэтому нужно заранее продумать наем сотрудников, культуру и управление внутри команд». Сплоченность не возникает случайно. От менеджеров и лидеров продукта ждут активных действий по формированию культуры и руководству командой в повседневных процессах, а не только в глобальных стратегиях и видении.

Восприятие продуктовой команды как структуры, равной другим департаментам, «создает здоровую конкуренцию между командами по разработке, продукту и маркетингу с их разными подходами. Это позволяет менеджеру синтезировать все альтернативные точки зрения и вынести решение, верное для продукта и компании», — добавляет Нортон. Необходимо уравновесить обратную связь, а также исключить трения между командами и внешними источниками. В развивающейся организации понимают, что конфликты — это ценный источник информации. О том, как важно сохранить разногласия и одновременно предотвратить хаос, увлеченно рассказывает Стив Зельцер. Как у менеджера по дизайну пользовательского интерфейса в Airbnb, у него немалый опыт преодоления конфликтов из-за плохого юзабилити, но слова Зельцера касаются всех аспектов продукта: «Хорошо, когда нет трений, но даже в противном случае они способствуют росту и жизнеспособности и помогают ориентироваться в меняющейся среде». Как и во многих других аспектах создания продукта, правила успешного дизайна подходят и для успешного руководства командой.

КОМАНДА

Без команды нет и лидера. Успех лидера измеряется успехом команды, и наоборот, неудачи команды обличают плохого лидера. Есть предположение, что если бы зарплата лидера зависела от эффективности его команд, то удачных продуктов было бы гораздо больше. Самыми важными задачами лидера являются набор команды, развитие и управление ею. «Любая команда состоит из индивидуальностей, — говорит Дэвид Кэнсел, директор и основатель Drift. — В продажах и маркетинге с управлением нет никаких неожиданностей. Но с продуктом все гораздо интереснее. Сейчас у менеджеров, разработчиков и дизайнеров море возможностей, за которыми стоит помнить: почему пользователи должны предпочесть ваш продукт остальным?»

У Кэнсела, руководителя команды продукта в Performable и HubSpot, технического директора в Compete, нетривиальный взгляд на функцию лидера продукта: «Здесь всё не так, как в других командах, где управление происходит по всем правилам, в приказном порядке».

Лидер продукта играет важную роль, потому что именно он отвечает за соответствие концепции руководства ее практическому воплощению. Брайан Данн, старший директор по управлению продуктом в Localytics, рассказывает о начале работы: «Пока компания была маленькой, большинство решений по продукту принимали генеральный и исполнительный директора, но после расширения они перестали справляться: не успевали вникать в детали, предусматривать нюансы и просчитывать последствия своих решений. Они видели потенциальную ценность, но не успевали подробно обсудить все с клиентами и доходчиво донести до разработчиков, в чем именно нуждается рынок».

Лидер продукта должен учитывать жизнеспособность, выполнимость и удобство использования. По поводу первого пункта он советуется с руководством, а затем развивает идею. Общее направление компании задает генеральный директор. В молодых компаниях он иногда также занимается изысканием и распределением средств, назначением руководства команд и многими другими вещами. Как выразился Данн: «Я проводил столько времени за детальными обсуждениями, которыми занимается менеджер продукта, что у меня сложилось свое мнение о том, что нам делать дальше». Судя по его наблюдениям, решения по продукту должны принимать наиболее приближенные к пользователю сотрудники. То есть лидеру продукта следует выбирать направление для продукта, ведь он знает о пользовательском опыте из первых рук. Между тем для руководителей высшего звена этот опыт не всегда в приоритете и не всегда доступен. Лидеру продукта следует обеспечить себе полномочия в выборе направления.