Лидеры продукта - [9]

Эти два принципа системы производства Toyota прилежно воплощал Юджи Йокойа — инженер нового поколения минивэна Toyota Sienna для североамериканского рынка. Он не ограничился тщательным анализом данных и обратной связи на старую модель и опросом ее владельцев, а сел за руль Sienna и проехал больше 85 000 км по Америке — от Анкориджа на Аляске до мексиканской границы и от Флориды до Калифорнии. В результате он значительно усовершенствовал модель, резко повысив продажи.

Разумеется, когда технология производства «точно по графику» пришла на Запад, Hewlett-Packard одной из первых оценила ее преимущества и начала осваивать. Бывшие сотрудники Hewlett-Packard ориентировались на клиента и соблюдали принцип бережного производства, и эта концепция быстро прижилась в Кремниевой долине. Так управление продуктом распространилось на все компании по выпуску оборудования и ПО и приняло облик, знакомый нам сегодня.

ЛИЦОМ К ТЕХНОЛОГИЯМ

Первые менеджеры продукта, как, несомненно, и большинство их нынешних коллег в сфере товаров массового спроса, выполняли в основном маркетинговые функции. Они внимали потребностям клиентов и искали способы их удовлетворить, руководствуясь концепцией четырех факторов (4Р): продукт, цена, продвижение и каналы распространения.

Критериями успеха служили продажи и прибыль, но из-за длительности процесса разработки и производства новых продуктов массового спроса менеджеры учитывали три фактора (3Р) или 4С Шимизу (товар, затраты, коммуникация и каналы). Таким образом, продакт в этой сфере играл роль маркетолога, отыскивая верное сочетание упаковки, цены, продвижения, маркетинга и прочего, не вмешиваясь в разработку продукта.

С приходом продакт-менеджеров в технологические отрасли разделение производства и разработки потеряло смысл. Большинство молодых компаний создавали новые продукты и не могли полагаться только на упаковку и цену. Процесс разработки вернулся в центр внимания продакт-менеджера. И тут оказалось, что недостаточно знать клиента и его потребности, нужно еще в соответствии с ними разрабатывать продукт.

Раскол между маркетингом и управлением продуктом и по сей день ощущается во многих технологических компаниях, где оба департамента уверены, что знают клиента и свой рынок получше других. Однако в большинстве таких компаний маркетинг заключается в продвижении бренда и привлечении клиентов, а управление продуктом — это его преимущества и разработка.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ В AGILE

Изначально даже в технологической промышленности разработка продукта длилась долго и трудоемко, по медленной каскадной модели: сначала проводили исследования, затем несколько месяцев составлялся огромный документ с требованиями к продукту, который перебрасывали инженерам. Месяцы спустя получалось что-то совершенно ему не соответствующее — и процесс стартовал заново.

В 2001 году на горнолыжном курорте 17 инженеров-разработчиков ПО написали Agile-манифест[4], основанный на возврате к легким методам программирования образца 1970-х — упрощенной альтернативе громоздкому и процессно-ориентированному каскадному методу. Хотя Agile и Agile-манифест все связывают со Scrum[5], он был изобретен раньше, наряду с другими методами, такими как DSDM (метод разработки динамических систем) и ХР (экстремальное программирование), и с теми же целями. Kanban, еще один отличный метод, еще в 1953 году внедрили Тайити Оно и Эйдзи Тойода в производственной системе Toyota.

Независимо от корней и происхождения, Agile-манифест содержит блестяще сформулированные принципы всех этих методов и ценится по сей день:

«Мы постоянно открываем для себя все более совершенные методы создания программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим. Мы осознали, что:

• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;

• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;

• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;

• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Таким образом, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева».

Agile-манифест стал переломным, кардинально изменив процесс разработки. Он избавил специалистов от обязанности штамповать код в точном соответствии с инструкцией, освободил продакт-менеджеров от проверки технических параметров и дал возможность сосредоточиться на общении с клиентом.

Изменение фокуса произошло на многих уровнях. Во-первых, продакт-менеджеры и разработчики перешли от оппозиции к сотрудничеству. В Scrum появилась роль владельца продукта, а Agile увидел лучший вариант решения клиентской проблемы в личной коммуникации между продакт-менеджером и инженерами.

Во-вторых, фокус на пользователе уменьшил искусственную границу между фазами исследования, спецификации и разработки проекта. Пусть пропасть осталась, но существенный шаг к ее преодолению сделан. Опыт пользователя из второстепенного стал основополагающим в создании продукта. Что, в свою очередь, отразилось на непрерывном процессе создания продукта. Очевидно, что переход нашей отрасли к полной клиентоориентированности еще не завершен. Время покажет, насколько глубоко Agile повлиял на лидерство в сфере продукта.