Лидеры продукта - [7]
Часть 1. Лидер продукта
* * *
В этой части мы расскажем, как стать хорошим лидером продукта и добиться успеха. Чтобы дать представление о значимости роли лидера, мы проведем экскурс в историю управления продуктом и обсудим пути его развития. Мы подробно рассмотрим работу лидера в крупной организации и ее влияние на общий результат. Также мы опишем черты характера и признаки, по которым можно узнать успешного лидера (и как их выработать у себя). Тем, кому предстоит нанимать или обучать лидеров продукта, станет понятно, какие черты следует выявлять и поощрять.
Первая часть разделена на главы: что такое управление продуктом, почему оно так важно именно сегодня, как стать лидером продукта и какова формула успеха. В этих главах мы описываем роль лидера в создании продукта и его влияние на результат.
1. Что такое управление продуктом?
* * *
Прежде чем пуститься в рассуждения, давайте выясним, что такое управление продуктом вообще, поскольку это понятие все время меняется. Как мы уже упоминали, лидерство и управление продуктом не одно и то же, хотя они неразрывно связаны.
По словам Марти Кагана, партнера-основателя Silicon Valley Product Group, 30 лет занимавшегося управлением продукта, «работа менеджера заключается в поиске ценного, удобного в использовании и целесообразного продукта». Для соавтора книги Мартина Эрикссона управление продуктом — это точка пересечения бизнеса, опыта пользователя и технологий (см. иллюстрацию 1–1; только продакт-менеджеру пришло бы в голову определить себя диаграммой Венна!). Хороший менеджер продукта обладает опытом по меньшей мере в одной сфере, проявляет энтузиазм[1] ко всем трем и способен изъясняться с профессионалами на эти темы.
Иллюстрация 1–1. Управление продуктом — сфера пересечения бизнеса, опыта пользователя и технологий (источник: Мартин Эрикссон, 2011)
Управление продуктом — это, прежде всего, коммерческая функция, нацеленная на максимальную прибыль. Ради достижения бизнес-целей и максимальной прибыли менеджер продукта все внимание уделяет оптимизации.
Продакт-менеджер отстаивает интересы пользователя. Для этого он должен быть ориентированным на клиента и на решение его конкретных проблем. Это не значит, что ему нужно постоянно заниматься исследованиями юзабилити и дизайном, но стоит посвятить этому достаточно времени. Как и общению с клиентами, тестированию продукта, налаженной обратной связи, работе со штатными и внештатными дизайнерами, а также исследователями пользовательского опыта.
Невозможно дать определение тому, что создаешь, не зная, как это делается. Конечно, от продакт-менеджера не требуется знание программирования, но для принятия правильных решений важно, чтобы он понимал технологии, а главное — трудозатраты. В Agile это обязательно, в этом случае продакт-менеджер больше времени проводит с разработчиками, чем с кем-либо еще: надо говорить с ними на одном языке.
Другие функции — организация команды, маркетинг и стратегическое планирование — имеют не меньшее значение, но бизнес, пользовательский опыт и технологии — это ядро повседневной деятельности.
Роль продакт-менеджера
Мы уже упоминали о том, что из хорошего менеджера не всегда получается хороший лидер, хотя хороший лидер обязан быть и хорошим менеджером. В этой главе мы обсудим функции продакт-менеджера и их пересечение с функциями лидера.
Зачем продакт-менеджеру разбираться в бизнесе, пользовательском опыте и технологиях? Найлан Пейрис, вице-президент по продукту и развитию Transferwise, считает, что продакт-менеджер должен «делать все необходимое». Таня Кордри, бывший директор по цифровым технологиям Guardian, добавляет: «Лучшее в позиции продакт-менеджера — многофункциональность, но от нее и больше всего беспокойства. Приходится разбираться в стратегиях, вдохновлять людей и видеть долгосрочные перспективы. В то же время надо добиваться результатов».
Для начала требуется видение продукта. Менеджеру придется исследовать рынок, потребителей и их проблемы. Кроме того, обработать огромный объем информации — качественную оценку пользователей, количественные данные анализа, статистики, исследовательские отчеты, тренды рынка. Менеджеру нужно выяснить все, что только возможно, чтобы уже потом креативить и формулировать видение продукта.
Готовую идею продакт-менеджер доносит до коллектива. Люди должны поверить в продукт и буквально влюбиться в него. Если энтузиазма не возникло, то концепция неинтересная. В худшем случае это означает неясную связь между видением и продуктом или то, что менеджер занимает не свое место. Распространение видения — первая общая функция менеджера и лидера. Задача лидера — создать чувство причастности и повести за собой, а менеджера — обеспечить коммуникацию и необходимые ресурсы. Команда должна понимать концепцию лидера и действия менеджера. Успех менеджера, следовательно, и продукта зависит от каждого члена команды — от сотрудников отдела продаж до разработчиков.
Далее продакт-менеджер переходит к созданию выполнимого стратегического плана — роадмапа инкрементальных улучшений, выявления проблем и циклов дизайна и разработки, — который медленно, но верно приближает к цели. Вот тогда окупается тяжелая работа проповедования видения. Вся команда под руководством менеджера с энтузиазмом бросается совершенствовать дизайн, код, решения пользовательских проблем.
