Креативатор. От идеи до воплощения - [37]
• Никаких «да, но…». Напротив, поощряется только «да, и…» – этот дополняющий подход помогает выстраивать идеи и является своеобразным вариантом мыслительного сцепа (см. предыдущий пункт).
• Никаких оценок. Это самое слабое место в мозговом штурме: в атмосфере чрезмерной критики крайне сложно что-то придумать. Приберегите критику до того момента, когда речь зайдет о принятии решения. Но сейчас мы не должны взвешивать ценность той или иной идеи.
• Важно, чтобы в мозговом штурме принимали участие представители самых разных профессиональных областей, включая тех, кто вообще не имеет отношения к проблеме.
• Участие должно быть основано на добровольных началах.
• Если идей возникает недостаточно, представьте, что вы – совершенно другая группа: футбольная команда или консилиум врачей, занимающиеся той же проблемой. Какой может показаться ваша цель другим? Как они могут отреагировать, что подумают?
Помните: если группа работает в подобном ключе, это соблазняет на участие многих других. Когда люди участвуют в поиске решения, они начинают осознавать свою причастность к общему делу. Следуйте этому подходу, если всерьез вознамерились привести в движение свой замысел.
Распределение командных ролей
Когда дело доходит до реального воплощения вашей великолепной идеи, стоит серьезно подумать о том, насколько сбалансирована ваша команда. Разумеется, вы нуждаетесь в довольно широком спектре специалистов в разных областях, а также в людях, стоящих у штурвала и принимающих решения. Однако многочисленные команды на деле оказываются неповоротливыми и малоэффективными. 6–7 человек – оптимальное количество участников.
К сожалению, часто не учитывается очень важный фактор – личные качества, проявляющиеся в команде. Обычно мы обращаем внимание только на профессиональную квалификацию специалиста. В этой главе рассмотрим четыре специфических роли, необходимые в любой команде. Большинство классификаций делит людей на 5 или 6 типов (некоторые безнадежные люди, включая меня, полагают, что существует примерно 6 или 7 миллиардов совершенно уникальных типов). Речь здесь идет именно о ролях, даже если на уровне терминологии говорится о личных качествах.
В рамках команды можно выделить четыре основных типа:
водители – это люди дела;
инспекторы – люди, препятствующие водителям, а иногда вовсе останавливающие их;
пассажиры – люди, у которых есть время подумать;
техники – эти люди держат команду в форме.
Водители
Эти люди «разгоняют» команду. Они – люди действия, и их жизненную позицию легко охарактеризовать словами «я это могу».
• Это энергетическое «лицо» команды – на них смело можно положиться, совершая первые пробные шаги.
• Они ориентированы на определенные цели и, как правило, их не беспокоят средства их достижения.
• Их также можно сравнить с путешественниками без карты.
• Они бывают не очень гибкими и часто видят только один возможный (их собственный) способ решения задачи.
Инспекторы
Инспекторы играют балансирующую роль и крайне полезны на стадии принятия решения.
• Они задают множество важных вопросов.
«Вы хорошо подумали? Как вы распорядитесь людьми, временем и ресурсами?»
«Вы проверили все детали?»
«Как вы составили смету?»
«Кто и что конкретно собирается делать (а главное – когда)?»
«Почему вы уверены, что идея не встретит повальной апатии со стороны участников?»
• Инспекторам нужны факты и информация.
• Их часто можно встретить в финансовых, административных и кадровых отделах. Впрочем, в других отделах их можно обнаружить с не меньшей вероятностью.
• Эти люди нередко пользуются негативной репутацией из-за того, что смыслом их работы считают всевозможные ограничения идей, творчества и свободы – как правило, ваших. Если и вы так думаете, ни в коем случае не показывайте им своего отношения – иначе вы обречены на провал. В действительности их роль состоит в том, чтобы отбраковывать плохо продуманные идеи.
• Завоюйте их расположение. Трудно представить лучшего союзника, чем инспектор, играющий на вашей стороне. Будете игнорировать их – построите непреодолимое препятствие для своих идей.
Пассажиры
Поскольку они не заняты «вождением», у них есть время подумать.
• Они лучше видят общую картину. Они выглядывают из окна и наблюдают, что происходит вокруг.
• Среди них часто встречаются люди с великими идеями.
• Очень важно дать им почувствовать, что их участие имеет большое значение: в группе они часто не очень заметны.
• Они могут быть предосудительными и даже циничными: «Да какой из него водитель!» И в этом ничего плохого, в принципе, нет, поскольку в целом их мышление не негативно.
Техники
Команда техников постоянно следит за тем, чтобы эмоциональная составляющая группы была в порядке. Они обеспечивают движение, а также восстанавливают связи и отношения. Они заботятся о благополучии команды.
• Они разрешают конфликты и урегулируют разногласия.
• Будучи чувствительными, они видят проблемные участки и знают, как отремонтировать их.
• Опять же, повышенная чувствительность позволяет им глубоко проникать в душу клиента – они знают, чего хотят люди.
• Более того, на интуитивном уровне они могут ощутить возможное недовольство со стороны клиентов и ответственных людей.
Успех любого дела – будь то ведение бизнеса или руководство организацией – зависит прежде всего от сотрудников.В этой книге рассказывается, как создать высокоэффективную, успешную и нацеленную на результат команду, а также даются советы, как правильно определить и исполнить свою роль в ней. Дуглас Миллер, успешный, популярный в Европе преподаватель коучинга, специализирующийся на вопросах творческого мышления и лидерства, объясняет, какими личными качествами должен обладать сотрудник, чтобы содействовать успеху команды, и дает важный совет – «начните с себя»! Автор считает, если вы сможете наладить взаимоотношения с коллегами, то станете ценным командным «игроком» и сможете блестяще выполнять свои функции в коллективе.
Дизайнеры очень любят рассказывать о полете своей мысли и источниках вдохновения, но они гораздо менее открыты, когда речь заходит о таких важных вопросах, как найти заказы, как определить расценки и что делать, когда клиент отказывается от заказа, на который было потрачено несколько месяцев. Эта книга, выходящая уже во втором издании, призвана помочь решить проблемы молодых дизайнеров, которые хотят зарабатывать, создавая творчески интересные работы, при этом не превратившись в бездушных роботов, механически отрабатывающих очередной заказ.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
В компаниях, использующих в своей работе Agile-подход, сотрудники обладают всеми возможностями развития. Такие компании находятся в авангарде. В книге ведущего эксперта в области лидерства и инноваций Стивена Деннинга вы познакомитесь с опытом и кейсами крупных международных компаний. Вы поймете, как работают гибкие методы управления и как ставить большие цели в развитии компании и искать пути их достижения. На русском языке публикуется впервые.