Креативатор. От идеи до воплощения - [10]
• Участие и обсуждение на ранних стадиях принесет выгоду в долгосрочной перспективе, поскольку включение в процесс потенциальных заинтересованных лиц в самом начале приводит к тому, что они начинают ощущать личный вклад в ваш проект.
• Если вы в других людях видите проблему для себя, почему бы не включить их в процесс создания идеи прямо сейчас? Представьте им свою идею и задайте несколько вопросов вовлекающего характера.
• Люди с удовольствием принимают лесть, затрагивающую их компетенцию. Спросите их: «Что бы вы сделали?..» или: «Как бы вы предпочли действовать?..»
• Еще лучше задавать вопросы, из которых становится ясно, что вы осознали потребности других людей в чем-то. Например: «Я собираюсь исследовать рынок того-то для такого-то человека или компании. Что нужно вашему отделу/клиентам и т. п., чтобы наилучшим образом справиться с работой?»
Чем теснее человек с чем-то связан – в частности, если речь идет о личном вкладе в какое-либо дело, – тем больше будет его отдача, и тем быстрее ваша идея воплотится в жизнь.
Как справедливо замечали люди прошлого, принятие мира в категориях «мы», а не «я», ведет к значительно большему удовлетворению потребностей «я».
Барьер пятый. Подчиняться жесткой регламентации
Чем дольше мы работаем в какой-либо организации, тем выше риск стать жертвой всевозможных регламентаций данной организации. Быть узником правил, а не беглецом – значит стать жертвой коллективной памяти организации. Да, все эти коллективное знание и мудрость очень важны, но они могут также и ограничить творческое видение, поскольку отправная точка находится в дебрях истории. В таких условиях могут возникать скорее реактивные идеи, чем проактивные. У нас все еще могут рождаться свежие идеи, но мы будет отвергать их:
«Мы делали так всегда»;
«Наши методы – лучшие. Других не существует»;
«Такими вещами компания не занимается»;
«Зачем менять сложившееся положение? Меня высмеют» (к тому же это так сложно!);
«Срабатывало раньше, сработает и сейчас» (может, да, а может, и нет);
«У нас сложилась репутация лучших в этом деле» (сегодня, может, это и так, но что будет завтра?).
Другими словами, несвобода нашего мышления оправдывается нашим участием в организации и беспрекословным принятием ее психологических установок. Организации – а следовательно, и люди, работающие в них – могут сознательно обрести проблемно-ориентированную ментальность, вместо того чтобы устремить свой взгляд в будущее и новые возможности, которые оно несет. Неперспективный взгляд ведет к снижению общего динамизма, а это совершенно обезвоживает индивидуальный ум. Ответьте начистоту: «Это касается меня? Или организации, в которой я работаю?»
Чтобы создать блестящую идею, нужно освободиться от скованного мировоззрения. Да, в ходе разработки определенной идеи не лишним будет сохранить некую историческую преемственность, но история не должна доминировать и уж тем более ограничивать ваше мышление. Откажитесь от всех правил, по крайней мере на некоторое время.
Барьер шестой. Преодолевать личные взгляды и представления
Каким вы видите мир? Джордж Келли, клинический психолог, однажды заметил: «Никто не обязан становиться жертвой личной биографии». Этим он хотел сказать, что ваше настоящее в значительной степени изменится под влиянием опыта (положительного и негативного), культурной среды, родительского и дружеского влияния, а также генетической наследственности. Но ваше будущее не должно определяться вашим прошлым. Звучит разумно, да?
Доктора Келли вряд ли бы запомнили, если бы он ограничился только этим высказыванием. Одна из самых главных его работ связана с тем, что он называет личными конструктами>[5]. Это весьма эффективные инструменты, которые могут помочь глубже осознать особенности личного мировоззрения и найти смысл в хаосе, из которого, кажется, состоит наша жизнь. Здесь для нас важны конструкты и творчество.
Как и все ученые, которые верят в существование какой-то единственной истины, абсолютного ответа, доктор Келли утверждает, что мы пытаемся увидеть в жизни одну определенную реальность. Разумеется, все мы по-разному воспринимаем этот мир, и у каждого из нас свои представления о нем. Эти конструкты (а у нас их много в контексте отношений себя и окружающего мира) биполярны: у них есть две стороны, два «противоположных» полюса. Попытайтесь на примере трех близких друзей найти сходство между двумя из них и то, что отличает третьего. Возможно, вы скажете, что Джон и Давина люди «теплые», «сердечные», а Шейла «застенчива». «Теплый» и «застенчивый» – это ваши полюса (но не противоположности). Кто-то может использовать в качестве характеристик двух друзей слово «сердечный», а для третьего – «сдержанный». У всех нас разные конструкты.
Наши конструкты выполняют ряд функций. Важнейшим их проявлением является то, что они помогают найти смысл во всем, что происходит в мире. Существует и опасная сторона: чем глубже залегают эти конструкты или верования, тем сложнее нам избавиться от них. Мы держимся за существующий конструкт до тех пор, пока очевидная необходимость в принятии нового мировоззрения не становится абсолютно очевидной. Есть более гибкие люди, и они видят все несколько иначе: «Мои взгляды основаны исключительно на информации и опыте, накопленных в течение жизни до настоящего момента», или: «Мои взгляды могут измениться и наверняка изменятся». В действительности большинство из нас находится между этими крайностями.
Успех любого дела – будь то ведение бизнеса или руководство организацией – зависит прежде всего от сотрудников.В этой книге рассказывается, как создать высокоэффективную, успешную и нацеленную на результат команду, а также даются советы, как правильно определить и исполнить свою роль в ней. Дуглас Миллер, успешный, популярный в Европе преподаватель коучинга, специализирующийся на вопросах творческого мышления и лидерства, объясняет, какими личными качествами должен обладать сотрудник, чтобы содействовать успеху команды, и дает важный совет – «начните с себя»! Автор считает, если вы сможете наладить взаимоотношения с коллегами, то станете ценным командным «игроком» и сможете блестяще выполнять свои функции в коллективе.
Scrum – секретное оружие наиболее успешных современных компаний. Google, Facebook, Amazon и Apple используют Scrum, чтобы стремительно управлять инновациями, предельно точно фокусироваться на клиентах, в несколько раз сокращать время, затрачиваемое на принятие решений, и становиться лучше и лучше. В последние несколько лет Scrum вышел далеко за пределы породивших его технологических компаний и начал завоевывать корпоративный мир. «Scrum на практике» – результат многолетнего опыта работы с несколькими десятками компаний.
Эта книга для тех, кто работает по найму и кому такая работа подходит. Причем работает по найму в средних и крупных российских и международных компаниях либо хочет перейти в компании такого масштаба. Книга будет полезна людям разного профессионального уровня – от секретарей до директоров. Для молодых людей, кто только начинает свою карьеру и никогда раньше не искал работу, книга может представлять интерес, но станет скорее «зоной ближайшего развития». Кроме того, книга может быть интересна начинающим специалистам в области подбора персонала, которые пока не представляют, с какими сложностями с точки зрения взаимодействия с кандидатами они могут столкнуться.
Книга Алексея Захарова, создателя и руководителя компании Superjob – одного из лидеров на рынке онлайн-рекрутмента России, представляет собой эффективный инструмент для тех, кто ищет высокооплачиваемую работу и стремится построить карьеру. Как сохранить работу, когда многие вокруг ее теряют? Как «продать» себя, когда никого «не покупают»? Как развивать карьеру, когда работодатель «оптимизирует расходы»? Все эти вопросы звучат сегодня особенно актуально. В этой книге нет «волшебной таблетки», благодаря которой все наладится в один момент.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В компаниях, использующих в своей работе Agile-подход, сотрудники обладают всеми возможностями развития. Такие компании находятся в авангарде. В книге ведущего эксперта в области лидерства и инноваций Стивена Деннинга вы познакомитесь с опытом и кейсами крупных международных компаний. Вы поймете, как работают гибкие методы управления и как ставить большие цели в развитии компании и искать пути их достижения. На русском языке публикуется впервые.
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды.