Командо©: Как достигать больших целей вместе - [12]

Ценности представляют собой набор внутренних прочувствованных жизненных убеждений. Прочно сформированные ценности определяют общее направление нашей жизни, а также поведение и мнения. Меняться они могут только под воздействием так называемых травматических обстоятельств. Для одного человека ценностью может быть превосходство, если ему важно быть лучше других; для другого ценностью является семья. И если придется принимать решение, стоит ли переезжать в другой город ради поста генерального директора, то для первого фактор семьи не будет играть решающей роли, даже если семья у него есть, а для второго все будет иначе.

Мотивация: скажи мне, чего ты хочешь

Можно выделить пять основных мотиваторов.

1. Стремление к деньгам, материальному благополучию.

2. Власть, желание стать начальником. Человеку не важен размер зарплаты, главное, чтобы на визитке было написано «вице-президент».

3. Страх — не состояться, не суметь прокормить семью, быть побежденным другими, уволенным и так далее.

4. Служение, желание помогать людям.

5. Правда, стремление восстановить справедливость. Это люди типа Эдварда Сноудена или Джулиана Ассанжа. В бизнесе они тоже встречаются — не берут взяток у поставщиков, считают недостойным уклонение от налогов и прочее.

Как узнать, что мотивирует людей, работающих на вас прямо сейчас? Это просто выяснить в обычном разговоре. Спросите работника: «Что для тебя важно? Где ты видишь себя через 5–10 лет?» Я задаю подобные вопросы во время карьерного консультирования в «Сколково» и удивляюсь тому, как много людей не видят себя в 50 лет, условно говоря, президентом всего мира. Часто встречающиеся ответы: хочу делиться знаниями, ездить в регионы и выступать там с тренингами, вижу себя преподавателем.

В модели DISC единственный, у кого нет проблем с мотивацией, — это достигатор, которого вечно тянет к новым вершинам. Коммуникатор страдает из-за того, что прыгает с идеи на идею и недотягивает их до результата. Интегратору вообще хочется найти уютную норку с двумя-тремя сослуживцами и сидеть в ней, не показывая носа, дружить, рассуждать о жизни и не сталкиваться с переменами. Аналитик постоянно поглядывает в калькулятор и никогда не скажет: «У нас опасно падает рентабельность, надо разрабатывать новые продукты». Он просто отметит: «У нас падает рентабельность».

Убеждения: скажи мне, во что ты веришь

Убеждения дают ответ на вопрос, в силу каких рациональных причин специалист работает в данной организации. Как руководителю вам очень важно понять, почему люди, которые у вас работают сейчас, находятся рядом с вами?

Для выполнения этой задачи я предлагаю использовать методику «12 вопросов Gallup» (встречается также под названием Q12). Джордж Гэллап — один из основоположников науки социологии и разработчик методологии социологических опросов. Его 12 вопросов — непатентованная технология, которая эффективно применяется для оценки уровня удовлетворенности сотрудников.

12 вопросов Gallup

1. Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель? ДА / НЕТ

2. Имеете ли вы необходимые материалы и инструменты ДА / НЕТ

для надлежащего выполнения своей работы?

3. Имеете ли вы возможность ежедневно делать на работе ДА / НЕТ

то, что вы делаете лучше всего?

4. Получали ли вы одобрение или похвалу за хорошо ДА / НЕТ

выполненную работу в течение последних семи дней?

5. Относится ли ваш непосредственный руководитель или ДА / НЕТ

кто-либо другой на работе к вам как к личности?

6. Способствует ли кто-то из коллег вашему ДА / НЕТ

профессиональному развитию на рабочем месте?

7. Принимается ли во внимание ваша точка зрения? ДА / НЕТ

8. Вызывают ли у вас миссия и стратегия компании чувство ДА / НЕТ

значимости выполняемой вами работы?

9. Считают ли ваши коллеги качественное выполнение ДА / НЕТ

работы своим долгом?

10. Есть ли у вас на работе настоящий друг? ДА / НЕТ

11. За последние полгода говорил ли с вами кто-то из коллег ДА / НЕТ

о ваших профессиональных успехах и достижениях?

12. За последний год представлялась ли вам возможность ДА / НЕТ

приобретения новых знаний и профессионального роста

на рабочем месте?

Вопросы допускают ответы только «да» и «нет». Например: «Имеете ли вы возможность ежедневно делать на работе то, что вы делаете лучше всего?» Понятно, что если человек лучше всего рисует картины, а его работа заключается в обсчете финансовых данных, то и он удовольствия не получит от своей эффективности, и работу не сделает хорошо.

Какие выводы можно получить на практике, применяя эти вопросы? Поясню на примере тренинга в Ярославле. Итак, передо мной 23 топ-менеджера местной машиностроительной компании. Проблема в том, что их подчиненные — грустные, подавленные и немотивированные. Основа управления — мотивация первого лица и других руководителей, ведь если руководитель подавлен, то и сотрудники будут тише воды, ниже травы, безынициативны.

Участники тренинга анонимно ответили на вопросы, и мы сделали большую сводную таблицу, отметив зоны «да» и «нет». Каково же было мое удивление, когда на вопрос «Получали ли вы одобрение или похвалу за хорошо выполненную работу в течение последних семи дней?» из 23 ответивших 18 сказали «нет». Это была единственная зона с подавляющим числом отрицательных ответов. В ходе обсуждения топ-менеджеры сами прокомментировали, что, не получая позитивной обратной связи от своих руководителей, то есть акционеров, они и сами, естественно, не могут ее транслировать дальше.