Командо©: Как достигать больших целей вместе - [13]

Затем мы обсудили, что можно с этим сделать. Среди прочих прозвучал и такой ответ: «Надо в конце месяца проводить собрания и публично хвалить отличившихся».

Я предложил следующий вариант.

— Вот смотрите, — говорю, — мы проводим тренинг. У нас здесь есть чай, кофе, свет горит, кондиционер работает, чистое помещение. Кто это организовал?

— Девушка Настя, — был ответ.

— Как вы думаете, Настя сделала что-то выдающееся?

— Нет, не сделала.

— Сделала ли она свою работу хорошо?

— Да, это хорошая работа.

— Может быть, Настю нужно похвалить? Мы не должны давать ей какую-то премию или бонус, она просто хорошо сделала работу. Давайте позовем Настю.

Девушка зашла, и все сказали ей «спасибо». Она точно этого не ожидала и была под впечатлением. Когда Настя ушла, я спросил:

— Как думаете, в следующий раз, когда вы будете организовывать тренинг, Насте захочется услышать такое же человеческое позитивное слово?

Все ответили, что захочется, отметив при этом, что как управленцы от предпринятого усилия они ничего не потеряли.

У нас не принято благодарить других за хорошо сделанную работу. Мы выросли в культуре, в которой учитель за «пять с минусом» говорит не «молодец», а «можно лучше». Мы продукт советской системы воспитания, в которой каждый всегда недостаточно хорош. Российские управленцы хорошо и быстро дают негативную обратную связь, а для позитивной им нужны усилия. Нам кажется, что мы разбалуем и расслабим человека и он больше не будет хорошо работать.

Чтобы понять, какой климат уже создал ваш стиль управления в вашем коллективе к настоящему моменту, я рекомендую вам использовать методику «12 вопросов Gallup», созданную Джорджем Гэллапом, одним из отцов современной социологии. Проводить такой опрос стоит строго анонимно, а затем свести результаты в общую таблицу. Запомните — нас интересуют в данном случае не индивидуальные ответы, а общая статистика. Сами вопросы вы найдете в приложении 1. На них можно отвечать только «да» или «нет». Если однозначного позитивного ответа дать нельзя — то это «нет».

Проведите такой опрос на вашем действующем коллективе — уверяю, вы узнаете много нового. И, анализируя ответы, сконцентрируйтесь на тех, где больше чем 50 % ответов «нет». Эти строки и есть ваша точка роста.

Как анализировать ответы? Допустим, у нас 10 участников. Каждый получает листок, на котором в столбик перечислены цифры от 1 до 12 — по числу вопросов. Участник отвечает на каждый вопрос «да» или «нет», ставя слово напротив номера вопроса.

Затем вы собираете листки. Делаете итоговую таблицу — по вертикали у нас идут номера вопросов, по горизонтали — порядковые имена участников, никаких фамилий. И переносите ответы с листков в сводную таблицу.

В итоге мы видим какое-то количество слов «да» или «нет» напротив каждого вопроса и можем рассмотреть мнение большинства сотрудников по каждой из тем, от «оценивает ли руководитель мои достижения?» до «есть ли у меня необходимые инструменты для выполнения работы?».

Но самое главное — это те действия, которые вы предпримете после анализа ответов. И то, как после ваших действий поменяется ситуация.

Если вам сложно выполнить это упражнение, руководствуясь только моей книгой, — не беда. Приходите на один их моих открытых тренингов или закажите корпоративный для вашей компании — и вы увидите, насколько эффективна эта методика.

Ценности: скажи мне, что тобой движет

Любому руководителю я советую прежде всего понять, каковы его ценности, чтобы четко знать, на что он сам готов, а на что нет. Затем необходимо составить представление о корневых ценностях своих сотрудников.

Приблизиться к пониманию собственных ценностей нам поможет следующий тест. Разделите лист на четыре части, чтобы записать и обработать ответы на вопросы.

В левой колонке вы пишете вопросы, во второй — даете на них ответы, а в третьей — ответ на вопрос

«Почему?». Например, выбрав в качестве лучшего друга Ивана, в следующей колонке вы отмечаете причины выбора: сильный, умный, спортсмен и так далее. Аналогично нужно действовать по ситуациям. Скажем, вы спрыгнули с парашютом — и это значит, что вы не отступаете, вы упорный. Надо привести ситуацию в конечном итоге к какому-то одному слову, то есть в третьей колонке уже не может быть словосочетаний. Важно, чтобы понятия были сформулированы в форме существительного — то есть «упорный» превращается в «упорство».

Тест на выявление ценностей

Когда таблица готова, мы смотрим, сколько слов получилось по результатам семи вопросов. Скорее всего, их будет около пятнадцати. Теперь среди них надо найти похожие по смыслу и объединить в одном слове, существительном. Таких будет всего пять-шесть. Например, у вас записаны слова «упертый» и «упорный» — по сути одно и то же. Мы их объединяем в «упорство». «Удачливый» и «везучий» — в «удачу».

Итак, мои ценности:

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

__________________________________________________

Теперь проанализируйте, как часто вы руководствовались этими понятиями за последние год-полтора при принятии значимых решений в своей жизни. Если каким-то понятием вы не руководствовались, просто вычеркните его.