Командо©: Как достигать больших целей вместе - [11]

Это как задачка по очистке бассейна: сначала сачком вылавливаем крупный мусор, потом на входе ставим более тонкий фильтр, начинаем потихонечку спускать воду и добавлять свежую. Через некоторое время вся вода поменяется. Так и в любой команде — не нужно менять всех разом, ведь это парализует работу и обнулит все накопленные результаты. Необходимо постепенно обновлять костяк команды, вводя в нее двухметровых форвардов, — и это одна из ваших задач.

Как нам сбежать от «рака»?

Как быть, если вы поняли, что под влиянием жизненных обстоятельств занимаетесь не своим «видом спорта»? Есть два сценария.

Первый вариант. Допустим, по своей сути вы тот самый аналитик, которого сделали начальником отдела продаж, потому что вы хорошо считаете и видите интересные тенденции. Если для вас очевидно, как делаются продажи, может быть, стоит двинуться в реализацию товаров или продукции для сектора b2b, ведь это более аналитическая деятельность? Можно взять на себя функцию аналитика по продажам или стать директором по внедрению CRM. Такая работа требует глубокого понимания коммерческой и сбытовой политики, но не заставляет бегать по выставкам и общаться с клиентами.

Второй вариант. У вас уже ипотека, дети, да и вообще вы забрались на такую вершину организационной пирамиды, с которой спрыгивать будет больно. В таком случае найдите человека внутри команды, способного прикрыть ваши слабости, то есть выполнять ту работу, к которой ваш тип не расположен. Именно так это вышло у меня: не обладая чертами аналитика и интегратора, необходимыми для операционного управления компанией, я нанял дополняющего меня заместителя. Вам нравится общаться с клиентами? Прекрасно. Но поскольку продажи — это в том числе и неизбежное написание отчетов, пусть один из ваших людей за небольшую доплату пишет эти отчеты. К слову, модель DISC наглядно демонстрирует причину, по которой «противоположности притягиваются». Наша человеческая слабость состоит в том, что мы любим нанимать людей, похожих на нас. Коммуникатор возьмет на работу таких же активных и бодрых, как он сам. Что при этом произойдет? Будет легкий хаос со всем, что связано с повторяемостью процессов. А если человек аналитического типа наймет другого такого же? Тогда они будут сидеть вдвоем в кабинете и умничать, а бегать по клиентам, продавать продукт и заниматься прочей внешней работой будет некому. Для достижения результата важно, чтобы слабые стороны одного типа были компенсированы сильными сторонами другого.

Как нам сбежать от «рака»?

Как быть, если вы поняли, что под влиянием жизненных обстоятельств занимаетесь не своим «видом спорта»? Есть два сценария.

Первый вариант. Допустим, по своей сути вы тот самый аналитик, которого сделали начальником отдела продаж, потому что вы хорошо считаете и видите интересные тенденции. Если для вас очевидно, как делаются продажи, может быть, стоит двинуться в реализацию товаров или продукции для сектора b2b, ведь это более аналитическая деятельность? Можно взять на себя функцию аналитика по продажам или стать директором по внедрению CRM. Такая работа требует глубокого понимания коммерческой и сбытовой политики, но не заставляет бегать по выставкам и общаться с клиентами.

Второй вариант. У вас уже ипотека, дети, да и вообще вы забрались на такую вершину организационной пирамиды, с которой спрыгивать будет больно. В таком случае найдите человека внутри команды, способного прикрыть ваши слабости, то есть выполнять ту работу, к которой ваш тип не расположен. Именно так это вышло у меня: не обладая чертами аналитика и интегратора, необходимыми для операционного управления компанией, я нанял дополняющего меня заместителя. Вам нравится общаться с клиентами? Прекрасно. Но поскольку продажи — это в том числе и неизбежное написание отчетов, пусть один из ваших людей за небольшую доплату пишет эти отчеты. К слову, модель DISC наглядно демонстрирует причину, по которой «противоположности притягиваются». Наша человеческая слабость состоит в том, что мы любим нанимать людей, похожих на нас. Коммуникатор возьмет на работу таких же активных и бодрых, как он сам. Что при этом произойдет? Будет легкий хаос со всем, что связано с повторяемостью процессов. А если человек аналитического типа наймет другого такого же? Тогда они будут сидеть вдвоем в кабинете и умничать, а бегать по клиентам, продавать продукт и заниматься прочей внешней работой будет некому. Для достижения результата важно, чтобы слабые стороны одного типа были компенсированы сильными сторонами другого.

Часть II Лидер, а не босс

Глава 4 Мотивация, убеждения, ценности — как это работает

Любому руководителю важно разобраться не только со своим типом DISC, чем мы занимались в предыдущей главе, но также и со своими мотивацией, убеждениями и ценностями.

Мотивация — драйвер, причина, которая заставляет вас двигаться вперед. Это поведенческий уровень, который в течение жизни у человека практически не меняется.

Убеждения — это ваши мысли. Например, вы считаете, что демократия лучше тирании. Под влиянием каких-то обстоятельств вы можете поменять свою точку зрения на те или иные вещи.