Командо©: Как достигать больших целей вместе - [9]
Классический сюжет «аналитик против коммуникатора» можно разглядеть во взаимоотношениях отдела продаж с финансистами. Продажники договорились с клиентами, выпили с ними водки и, не глядя, подмахнули какую-то скидку — дело сделано. Потом прибежали к финансистам с просьбой подписать договор, а те говорят: «Слушайте, мы тут подсчитали — это же невыгодный контракт. Вот здесь убытки, а вот здесь еще надо налоги заплатить». И всё — война между отделами.
Все ли типы одинаково полезны?
В организации должны быть люди разных типов.
Без достигатора, типа D, компания станет импотентом — без страсти, без стремления к новым горизонтам и развития. «У нас и так все хорошо, зачем выходить из зоны комфорта?» Когда у поезда отцепляют локомотив, вагоны еще какое-то время катятся с прежней скоростью — порой даже кажется, что локомотив-то был и не нужен. Но постепенно расстояние между ним и первым вагоном увеличивается, и вскоре локомотив уезжает вперед, а поезд, хоть и незаметно, тормозит.
Уберите из организации креативщиков, тип I, — и в ней банально станет скучно работать: не будет корпоративов, внутренней культуры и коммуникации. Кроме того, возникнут проблемы с созданием новых продуктов и поиском новых клиентов. Все будет тихо, серо, скучно и одинаково каждый день.
В отсутствие интеграторов, типа S, некому будет заботиться о людях. Если организацией овладеют достигаторы, то сотрудники начнут вылетать из нее, как гильзы из пулемета, — и она долго не протянет. Бежать быстро — можно, но недолго. В идеале компания должна быть не слишком быстрым спринтером, но и не слишком медленным стайером. Без интеграторов организация начинает двигаться чересчур активно, совершать излишние перемены и лишаться стабильности. Достигаторы не способны удерживать сотрудников надолго, а потому регулярно теряют имеющуюся экспертизу и вынуждены все начинать с нуля. Да, они продолжают выпускать продукцию, но она каждый раз другого качества.
Убрать из команды аналитиков, тип C, — все равно, что снять с машины тормоза. Они на первых порах не очень-то и нужны. Но рано или поздно возникнет необходимость притормозить. Ведь, если никто не будет считать налоги и читать договоры, машина-организация влетит со временем в стену налоговых претензий или других подобных препятствий.
Кейс из собственной практики компании Support Partners
Моему бизнесу около девяти лет, и он существует на рынке более чем с одной тысячей игроков (да, именно так выглядит отрасль подбора персонала в России — а вы думали, у вас конкурентный сектор?). За это время мы смогли войти в ТОП-20 и продолжаем поступательное движение. Так вот, с 2015 года я не нанимаю в свою компанию людей без прохождения теста DISC.
В поиске и оценке руководителей можно ориентироваться, с одной стороны, на достижения, а с другой — на коммуникацию и хорошее понимание других людей.
Понимая это, мы протестировали сначала самых успешных сотрудников компании, а затем всех остальных. Каково же было мое удивление, когда оказалось, что все мои успешные коллеги (то есть регулярно выполняющие планы по продажам и имеющие хорошие отзывы от клиентов) принадлежат всего двум поведенческим типам.
На этом рисунке они представлены в закрашенной области. В то же время неуспешные сотрудники располагаются во многих других областях, но не в закрашенных.
И мы сделали логичный шаг — стали нанимать только тех потенциальных сотрудников, которые попадают в два наших «успешных» типа. Это значительно повысило не только финансовые результаты наших новых коллег, но и уменьшило количество тех, кто не проходит испытательный срок.
Однако дальше мы попали в другую ловушку. Как вы думаете, какие проблемы возникают у компании, если в ней работают сотрудники, как на этом рисунке?
Вот ответ.
В компании есть достигатор — это я — и много коммуникаторов. Но такой команде не хватает аналитика и интегратора. Мы заметили: все, что касается повторяемости процессов, у нас было построено плохо — мы слабо готовились к тендерам, не вычитывали контракты, нам не хватало разложенных по полочкам и правильно классифицированных документов по уже выполненным проектам. Мы отлично делали нашу работу по поиску руководителей, затем активно бежали за новым клиентом, забывая про существующего заказчика и поддержание отношений с ним. Для начала мы пригласили в компанию парочку интеграторов, которые умеют хорошо строить отношения с существующими клиентами. Затем наняли операционного директора, который идеально сочетает в себе аналитика и интегратора — умеет управлять процессами, процедурами и цифрами, а также понимает и чувствует людей. В итоге я двигаю организацию вперед через достижения и внешние коммуникации, нахожу новых клиентов во внешнем мире и устанавливаю новые контакты, а мой операционный директор делает бэк-офисную работу аналитика-интегратора. Именно это стабилизирует полет нашей боевой ракеты. Согласитесь, в любой ракете — а в какой-то степени организация является ракетой — важен и движок, который несет ее вперед, и система стабилизации и наведения. Аналитик и интегратор выполняют функцию стабилизаторов, а достигатор и коммуникатор — это система привода, которая выводит компанию вперед.
