Командо©: Как достигать больших целей вместе - [8]

В моем собственном браке (я иногда буду приводить и личные примеры, ведь система DISC вполне применима и к миру личных отношений) роль такого С-аналитика играет моя жена, по натуре очень структурированный и трезво мыслящий человек. В те моменты, когда я появляюсь дома с очередной бизнес-идеей (яркой, но непродуманной) — «купить еще один офис для сдачи в аренду» или «построить коммерческий дом престарелых», она задает мне всего пару простых, но важных вопросов: «Ты составил финансовую модель? Куда приведет нас этот бизнес через пять лет?» И мой энтузиазм предсказуемо гаснет.

Но у такого мыслящего типа есть и обратная сторона. Поскольку эти люди, как правило, интроверты, им тяжело идти на контакт и убеждать в своих идеях. Они с большей охотой будут работать с таблицами Excel, чем с живыми людьми. Идеальная работа для них — финансы или технологии, процесс изобретения. Но не направляйте их в продажи или не предлагайте выступить от имени компании на конференции.

Поймите, кто вы и кто ваши подчиненные

В чистом виде типы DISC встречаются редко. В большинстве случаев у человека обнаруживается один доминирующий тип и некоторая склонность к другому. Возьмем, к примеру, Владимира Ленина. Он явно достигатор, причем довольно жесткий, смотрел на людей как на ресурс, и у него был большой план — в общем, доминантная личность. Но его инструментарий — коммуникация: он залезал на броневик, толкал речи, нес вместе с рабочими бревно. А у Иосифа Сталина, тоже достигатора, дополнительной чертой была склонность к аналитике. Он предпочитал решения в узком кругу, кулуарные беседы, интриги. К слову, Сталин не был великим оратором.

Мой восемнадцатилетний опыт в подборе руководителей и создании команд подсказывает, что нет людей правильных или неправильных по своей сущности — есть люди, подходящие или неподходящие в плане психологических особенностей для той работы, на которую их нанимают. Понятно, что при наличии развитого интеллекта любой из нас может делать любую работу. Например, мой тип — коммуникатор на грани с достигатором, близкий к Ленину или, например, Чичваркину. Я вполне могу выполнять аналитическую работу: в нужный момент сказать себе, что это важно, напрячься и сделать. Но я не получу от этого никакого удовольствия, а самое главное, не буду лучшим в этом деле, потому что есть специалисты, которые сделают это лучше, чем я.

Мудрость руководителя состоит в том, чтобы,

во-первых, понять, кем он является в этой системе координат,

а во-вторых, перестать заставлять себя быть кем-то другим.

Итак, самое время понять, кто же вы такой. Давайте пройдем тест DISC прямо сейчас.

Далее вы найдете две оси: на одной отмечено 10 делений с шагом в 10 единиц, на другой видны точки, означающие каждый из типов — D, I, S, C.

У вас есть 100 очков. Ваша задача — оценить себя и свое поведение в реальной жизни, исходя из приведенных выше описаний типов. Посмотрите на свои действия за последние пару лет и вспомните, насколько часто, регулярно и ярко вы проявляли себя как достигатор? Как коммуникатор? Как интегратор? Как аналитик?

В каждом из нас есть хотя бы чуть-чуть от каждого типа, и весь вопрос — в степени выраженности. Три условия, которые необходимо соблюдать при выполнении этого теста:

1) ни одна из ваших оценок не может равняться нулю;

2) ни одно из значений не может равняться другому (например, нельзя поставить себе 30 очков и в достигаторе, и в коммуникаторе; можно оценить на 29 и 30, а по 30 — нельзя);

3) сумма всех четырех шкал должна быть равна 100. Условия понятны? Тогда за работу!

Итак, что у вас получилось?

D: __

I: __

S: __

C: __

Теперь перенесите эти результаты на график. Например, если I у вас равен 45, то вы рисуете столбик высотой 45 пунктов от буквы I — и так по каждому из типов. В итоге должно получиться четыре столбика разной высоты.

Обратите внимание на два самых высоких: это и есть ваш поведенческий профиль по DISC. Самый высокий столбик — доминирующий тип, а тот, что поменьше, — вспомогательный.

Итак, добро пожаловать на знакомство с самим собой! Только что вы выполнили одну из важнейших задач руководителя — смогли понять самого себя, а значит, свои сильные и слабые стороны.

Теперь вернемся к взаимодействию типов.

На почве непонимания того факта, что все люди разные, часто возникают конфликты. Представьте, что работники типа S более 20 лет производят на своем заводе одинаковые болванки одинакового качества (и, по их мнению, делают это неплохо), а к ним вдруг приезжает из Москвы топ-менеджер, достигатор, отправленный акционерами, и говорит: «Коллеги, передо мной поставили задачу увеличить продажи в два раза, сократить затраты, закрыть 11 цехов и оптимизировать бизнес-процессы». Естественно, он натолкнется на жесткое сопротивление. Хотя ни один из этих людей — ни достигатор, ни производственники — изначально не является ни хорошим, ни плохим сам по себе. Просто они оказались в конфликте типов, который порой быстро превращается в личностный конфликт, если его участникам не хватает мудрости взглянуть на ситуацию глазами друг друга. Например, топ-менеджер мог бы понять, что подобные перемены для некоторых людей на заводе являются прямой угрозой, а для коллектива в целом — сильным стрессом. Поэтому он мог бы презентовать свои действия другим образом: «Наш завод — под угрозой закрытия. Чтобы сохранить большую часть рабочих мест, нам предстоит сделать вот что…»