Как внедрить CRM-систему за 50 дней - [17]

Спросите своих клиентов, как вы можете улучшить работу с ними. Занесите эту информацию в базу и работайте с ней. Как правило, по работе с рекламациями ставится циклическая задача, например, раз в месяц выборочно обзванивается 20 % базы. Таким образом, вы регулярно получаете обратную связь и системно ведете работу по улучшению качества обслуживания клиентов.

Благодаря CRM-системе и построению воронки продаж вы можете отслеживать, на каком этапе продажи находится каждый клиент. Система хранит всю информацию о совершенных или планируемых мероприятиях. Проводя анализ открытых сделок, вы можете ими управлять. А кроме того, оценивать результат работы каждого менеджера и эффективность его сделок. На основании предстоящих сделок удобно планировать объем продаж и бюджетирование, оценивать ваши финансовые возможности для реализации того или иного мероприятия и т. д.

CRM-система отражает эффективность сделки: была ли она заключена или клиент от нее отказался. Вы можете отслеживать результат сделок по каждому менеджеру. Если у кого-то большинство сделок заканчиваются провалом, значит, он что-то делает неверно. Важно выявлять причины отказа клиента от сделки и работать с ними.

Например, если клиент говорит, что у вас дорого, менеджер должен правильно отработать это возражение: обосновать более высокую цену, чем у конкурентов; показать уникальность товара; предложить аналог, который дешевле, и т. д. Зная причины отказа, вы сможете выявить пробелы в работе не только отдела продаж, но и других структурных единиц. Например, клиенту не нравится, что регулярно нарушаются сроки поставок. Значит, некачественно работает отдел логистики.

2.8. Управление сервисом

CRM-система помогает в управлении сервисом. В ней можно прописать подробные бизнес-процессы по работе с постоянными клиентами, по работе с новым клиентом и т. д. Это стандартизирует работу менеджеров. Это важно, чтобы менеджеры не пропускали этапы грамотного обслуживания клиента. Необходимо разработать эти этапы, прописать их и внедрить. Например, с постоянными может быть этап звонка после отгрузки и уточнение каких-то нюансов. Возможно, ваш продукт допускает выезд к заказчику с аудитом. Сотрудник, который проводил аудит, по итогам работы должен заполнить отчет по разработанной форме. В процессе аудита он может найти дополнительные моменты для развития продаж с клиентом.

Все процессы по управлению клиентским сервисом должны быть прописаны. Только так он будет на высоком уровне. Если все менеджеры по-разному обслуживают клиентов, то всегда будут менеджеры, которые хорошо работают с клиентом, и те, кто работает некачественно.

Задача руководства – прописать стандарты и связать их бизнес-процессами в CRM.

2.9. Контроль персонала

В большинстве компаний, с которыми я сотрудничал в рамках консалтинговых проектов, сотрудники работали на процесс, а не на результат. Это связано с неграмотной системой мотивации. Если сотрудники не мотивированы на действия, компания не достигнет максимальных финансовых результатов.

Чтобы сотрудники работали на результат, их финансовый результат должен зависеть от финансового результата компании. Для этого я разработал универсальную систему мотивации (УСМ), которая включает в себя минимальный оклад, градирующийся в зависимости от объема продаж, процент и бонус за достигнутые KPI.

Я рекомендую привязывать оклад к плану активности. Так вы будете уверены, что сотрудники отрабатывают свою зарплату.

Элементы плана активности (например, количество звонков, встреч, допродаж и т. д.) – это и есть KPI, т. е. ключевые показатели эффективности. KPI – это количественно измеримые показатели. Если менеджер не выполнил план активности, то система мотивации может предусматривать снижение размера оклада. То есть оклад можно сделать прогрессивным: если план активности выполнен, то выплачивается 100 % оклада, если не выполнен, то меньше. Чтобы вы могли отслеживать выполнение плана, менеджеры должны заполнять ежедневную отчетность. Или же вы можете посмотреть статистику нужных показателей в CRM-системе.

Таблица 3

Пример ранжирования оклада по степени выполнения плана активности

Проценты – это второе звено системы мотивации. Я советую их размер ставить в зависимость от объема продаж.

В отделе продаж обязательно должен быть план продаж. Его устанавливают как в целом на отдел, так и персонально по каждому сотруднику. Индивидуальные планы продаж особенно актуальны в случае, если профессиональные способности ваших менеджеров слишком разнятся.

Я не раз встречал «звездных» менеджеров, которые в одиночку делали столько продаж за месяц, сколько весь отдел в целом. Если установить план продаж на отдел исходя из средних возможностей сотрудников, то потеряют мотивацию те, кто может делать намного больше. Если установить планку на уровне «звезд», то это демотивирует всех остальных.

В таком случае просто необходимы индивидуальные планы.

С одной стороны, мотивация должна быть у каждого сотрудника. С другой, важное требование к плану

продаж – это его реалистичность. Если план продаж заведомо недостижим, то сотрудники будут демотивированы.