Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [30]
Сцена сыграна. Занавес. Пешки отфильтрованы. Хитроумный про кивает, задабривая контру своим притворным сочувствием. Контра ноют. И да, совещание всё еще продолжается.
Но верите вы или нет, самое трудное уже позади.
Совет № 5: выявите проблему
Если вы будете внимательны, то сможете составить довольно точное представление о том, кто есть кто и кто есть чей. Теперь вам нужно лишь определить, чего хотят эти «чей». Пешки не хотят ничего; они просто рады тому, что их пригласили. Про пришли, чтобы показать свой полный и абсолютный контроль над ситуацией. Рано или поздно они уйдут, и причем чем раньше, тем лучше.
Итак, вы сидите здесь из-за контр. Чего же они хотят? Я убежден в том, что большинство проводимых на этой планете совещаний такие долгие и имеют так мало проку из-за того, что сидящие за столом люди просто не пытаются вникнуть в то, с кем, черт возьми, они разговаривают и чего их собеседники хотят.
Стоп! Сейчас вы представили себе настолько ужасное совещание, посвященное такой сложной проблеме, что простой описанный выше идентификационный процесс нельзя к нему применить. Это не так! Вы пытаетесь приступить к решению проблемы, поэтому всё идет наперекосяк. Кто заинтересован в решении проблемы? Вы определили, кто играет ключевую роль на данном совещании? Вы попытались выявить людей, которым небезразлично происходящее, тех, кто может изменить ситуацию? Если нет, значит, вы заслужили каждую потраченную впустую минуту этого совещания!
Совет № 6: дайте контрам то, чего они хотят
Итак, контры чего-то добиваются. И вы должны удовлетворить их потребности ради того, чтобы выбраться отсюда на свободу. Их потребности настолько просты, что вы будете смеяться. Контры хотят получить план, который каким-то образом будет касаться обсуждаемой проблемы. Неважно, кто даст им этот план. Пешки или игроки, про или контры. Кто-то просто должен синтезировать все сказанное в конструктивные меры и транслировать их контрам. Вот и всё! Вы свободны!
Это не обязательно должен быть великолепный, правдоподобный или хотя бы окончательный план. Контры не выпустят вас с совещания, пока не почувствуют в деле прогресса. Если вы запланировали на это совещание час, он прошел, и вы подумали «Что ж, закончим!», то это будет неправильно, потому что сейчас контры вернутся на свои рабочие места и сразу же запланируют повторное совещание, на котором эта организационная нелепица продолжится.
Совет № 7: снова выявите проблему
На совещании могут присутствовать и игроки, и про, и контра, но их может быть слишком много. Если прошло уже 30 минут, а вы все еще не смогли выявить проблему, значит, пришло время уходить: проблем слишком много. Тот, кто беспокоится больше других, должен дистиллировать всё сказанное в связные формулировки, чтобы про и контра спорили об одном и том же.
Заключение
Совещания всегда будут неэффективными, потому что их язык слишком сложен. Даже людей, принадлежащих одной организационной структуре, довольно трудно собрать в группу, чтобы они могли организованно поговорить друг с другом. Совещания дают возможность включить в обсуждение представителей других структур. Это может завершить картину сплошного хаоса. Однако не переживайте из-за этого! Вы не обязаны понимать всё, что говорится, вам необходимо лишь с помощью навыка распознавания повестки дня определить, кто есть кто, кто что хочет, и дать им то, чего они хотят, чтобы выбраться отсюда на свободу.
11. Анатомия мандата руководителя
Как и когда настаивать на своей стратегии
В вашем колчане менеджерских навыков появилась пара новых мощных стрел. Во-первых, это ежегодный анализ производительности труда, на котором вы подробно объясняете каждому отдельно взятому сотруднику, что он должен делать, чтобы расти и развиваться. Это просто великолепно! Это меняет жизни людей к лучшему! Эта стрела имеет огромное значение. Но как насчет сокращения штата? Как насчет ситуации, когда вы должны решить, кто останется, а кто должен уйти? Если вам приходится направить свой менеджерский лук на этот вопрос, вы, скорее всего, потеряете покой и сон.
Совсем другое дело — мандат руководителя. Применить мандат руководителя — это значит собрать команду и спокойно сказать: «Будем делать вот так и вот так…» Без ответов на вопросы! Без какого-либо совместного обсуждения! Просто продиктуете решение с высоты своего положения.
Большинство людей привыкли презирать мандаты.
Перемотаем на несколько лет назад. Моя первая работа. Мы только что взяли нового вице-президента, который мне действительно очень нравится. Этот парень по-настоящему крутой и опытный, в его резюме длинный перечень брендов, а еще он умеет шутить. Наш. Берем.
Первые несколько недель он был довольно спокойным, изучал корпоративный ландшафт, сидел на разных совещаниях и просто слушал. Команда по инжинирингу обсуждала абсолютно новое направление деятельности. Инкременталисты («Выпускаем новый продукт! Скорее! Скорее!») боролись с перфекционистами («Выпустим новый продукт, когда он будет полностью готов!»). Напряжение нарастало. Люди тыкали друг в друга пальцем, орали... В общем, делали всё то, чего не следует делать в бизнес-среде. Но
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.