Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [31]

!

Новый вице-президент был на своем посту уже второй месяц, а крики все еще продолжались. Однажды в среду, на одном из наших с ним тет-а-тетов он просто сказал: «Будем делать вот так. Конец дискуссии!»

Конечно, я начал брызгать слюной: «Но мы ведь еще не решили проблему № 27! Перфекционисты будут вне себя от бешенства! Ты вообще подумал о риске № 12А?» Он позволил мне говорить еще некоторое время, а потом повторил: «Будем делать вот так. Конец дискуссии!»

Не помню, как я отреагировал… Наверное, молча кивнул…

Как я и предполагал, вся команда была в ярости. Один из перфекционистов уверял нас, что он немедленно уволится. Он вышел из помещения, громко хлопнув дверью. Инкременталисты тоже были недовольны, потому что они не любят, когда им говорят, что делать. Они любят сами вести шоу. Прошла еще неделя нескончаемой организационной неразберихи, а затем все вернулись к работе.

Так новый вице-президент применил свой мандат руководителя. Он просто сказал: «Я тот парень, который должен говорить тебе, что и как будет».

В этом деле легко переступить тонкую грань. Вместо «Делаем так! Если получится, что это решение было неверным, то только я буду тем парнем, который в результате опозорится!» так легко сказать: «Заткнись и делай, как я говорю!» Ваша задача как руководителя — двигать команду вперед, но никого при этом не оскорблять.

Существует три отдельные фазы применения мандата. 1. Принял решение. 2. Донес решение до команды. 3. Донес решение до команды (повторно). Когда вы становитесь человеком, единолично принимающим решения по определенному кругу вопросов, вы получаете, назовем это так, местный мандат руководителя. Такой мандат очень отличается от «внешнего»мандата, о котором мы поговорим позже. Давайте начнем с местного мандата.

Принять решение

Первый шаг — это понять, когда необходимо применять мандат руководителя и какие он может повлечь за собой последствия. Ежедневно вы и ваша команда принимаете тысячи крошечных решений. Большинство из них просто приходят и уходят, и нельзя сказать, что какое-то из них было лучше, а какое-то — хуже. Необходимость в принятии важного решения часто возникает внезапно. Независимо от того, что это за решение, часть вашей команды обязательно будет на одной стороне, а часть — на другой. И они будут яростно спорить друг с другом.

Сотрудничество, перекрестное опыление, дебаты, споры — как бы вы ни называли этот процесс, он эффективен далеко не всегда. Иногда команда фактически раскалывается на два противоборствующих лагеря, и люди начинают путать эмоции с аргументами. Вместо того чтобы «спорить головой», они начинают «спорить сердцем». Именно в таких случаях вы должны начать думать о том, чтобы применить свой мандат руководителя. Универсальное правило гласит: если дебаты перестали быть продуктивными, значит, пришло время принять единоличное решение.

Мой стиль лидерства заключается в том, чтобы позволить команде спорить максимально долго. Я сторонник такого коллаборативного лидерского стиля, потому что я считаю, что чем больше мозгов и чем больше времени уйдет на изучение идеи, тем сильнее она станет. Это значит, что решения в моей группе принимаются крайне медленно, потому что мы всегда заняты перекрестным опылением. В целом, я уверен, что ценность нашей деятельности так высока именно потому, что мы всегда тратим очень много времени на анализ того, чем мы, черт возьми, занимаемся.

Всегда помните о том, что на каждого человека, который имеет свое однозначное мнение по поводу обсуждаемого вопроса, приходится примерно четыре человека, которые просто хотят, чтобы кто-нибудь поскорее принял какое-нибудь решение и они наконец-то смогли бы вернуться к своей работе. Мы все однажды были частью молчаливого большинства. В такие моменты вы просто решаете не участвовать в горячих дебатах. Возможно, потому, что вы заняты настоящей работой. Возможно, потому, что вам просто все равно. И вот вы наблюдаете за яростными дебатами в коридорах и радуетесь своему нейтральному статусу, потому что понимаете, сколько боли, пота и слез вы сберегли себе тем, что остались в стороне. Если прошло уже две недели, а команда все еще продолжает тявканье, вы начинаете спрашивать себя, когда кто-нибудь уже заткнет этих людей.

Мандат руководителя — это друг молчаливого большинства. Если принято единоличное решение, вы разозлите обе спорящие стороны, но молчаливое большинство обязательно оценит мир и спокойствие, воцарившиеся после того, как вы вынесли свой вердикт.

Донести решения до команды

Задача этой главы состоит не в том, чтобы научить вас принимать сложные решения по поводу горячих вопросов. Я не знаю, в чем именно состоит ваша текущая проблема, поэтому вы по-прежнему должны решать ее самостоятельно. Я хочу лишь подчеркнуть, что если перед объявлением своего решения вы не потратили определенное количество времени на рассмотрение вопроса с обеих сторон, то ваша команда обязательно узнает об этом, и ваша компетентность окажется под сомнением. Проигравшие сначала удивятся тому, что вы не проконсультировались с ними, а потом будут слоняться по коридорам и бормотать, что вы либо лентяй, либо тиран. Вот блин!