Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [32]

Цель фазы «Донесение решения до команды» проста и ясна. Вы должны объяснить людям, что решение принято. Звучит несложно, не так ли? Возможно… Но именно на этом этапе большинство начинающих руководителей все портят. Они старательно объяснили свое решение, но не смогли донести до команды тот факт, что оно окончательно и дальнейшие обсуждения не имеют никакого смысла. Верный признак неправильного применения мандата руководителя — это когда донесение деградирует в новые дебаты. Применение мандата требует определенных умений. Команда должна покинуть помещение с осознанием того, что решение принято. Оно не должно им нравиться, они даже могут его ненавидеть, но они не должны покидать помещение, думая, что в деле осталось пространство для маневров.

Повторюсь, дополнительный плюс моего коллаборативного лидерского стиля состоит в том, что применение мандата становится менее конфликтным, потому что ранее я вместе со всеми, у кого было свое мнение по обсуждаемому вопросу, уже тщательно перепробовал все возможные решения на вкус. Когда я применяю свой мандат, это выглядит не как провозглашение нового закона, а больше — как итог наших совместных длительных изысканий. Конечно, несогласные все равно будут расстроены, но, по крайней мере, они будут знать, что их услышали.

Донести решения до команды (повторно)

Поздравляю! Вы применили свой первый мандат руководителя. И вот вы оглядываете помещение и видите, как люди утвердительно кивают. Отлично сработано!

Но основная работа еще впереди.

Эти утвердительно кивающие головы становятся мощным подкреплением вашего личного авторитета. И самое важное, чтобы у каждого человека после совещания возникла одна из трех реакций:

• Крик «Ура!»: вы — великолепный мотиватор. Так будут думать о вас победители, тем не менее вам все равно необходимо позже донести до них ваше решение (повторно).

• Ропот «Уууу»: вы — тиран. Обычная реакция тех, кто расстроен вашим решением. Вы обязательно должны донести ваше решение до них (повторно).

• Зевок: боже, почему на это требовалось так много времени? Это реакция молчаливого большинства. Не сердитесь на них.

Фазу (повторного) донесения решения точнее можно назвать «ремонтно-восстановительными мероприятиями», правда, это звучит как будто вы силой толкаете команду вперед, а это не так. Хотя, возможно, и так… (Повторно) донести решение до команды — это значит потратить время на то, чтобы объяснить ход ваших мыслей каждому представителю спорящих сторон — как победителям, так и проигравшим. Это не только позволит вам еще раз укрепить ваш мандат, но и даст вашим сотрудникам шанс отреагировать на него в индивидуальном порядке, а не в присутствии всей команды. Будьте готовы услышать множество претензий. Даже настаивайте на этом! Если вы разговариваете с кем-то из проигравших и он спокойно кивает, значит, он не верит в то, что битва окончена. Он просто сидит тут и размышляет над следующим маневром с целью отменить ваш мандат. Если вы не сможете заставить этого человека раскрыться, то в скором времени вам придется снова (повторно) применять мандат.

(Повторное) донесение мандата часто помогает снизить личный «дисконнект» между вами и другими членами команды, а также дает каждому сотруднику шанс высказаться, а это непременно толкнет вашу менеджерскую карму в сторону звания «мотиватор» и подальше от звания «тиран».

Внешние мандаты

Ранее я рассказывал вам об особенностях местных мандатов. Это случаи, когда именно вы являетесь человеком, принимающим единоличное решение и имеете доступ ко всем игрокам и к полному объему информации. В организации приличного размера вы, вероятнее всего, часто будете оказываться на принимающем конце «внешнего» мандата. Это мандат, который возникает вне вашей сферы влияния. «С сегодняшнего дня у нас абсолютно новая стратегия. На старт! Внимание! Марш!»

Да, ситуации меняются. Мандаты часто применяются бессистемно, и вы ничего не можете с этим поделать.

И знаете что? Тут применимо ровно то же самое правило, но с одним небольшим исключением. У вас, как и у вашей команды, в отношении этого мандата возникнет одна из трех реакций («Ура!», «Уууу» или зевок). Независимо от вашей реакции, вы должны вникнуть в аргументацию мандата. Мандат вызвал у вас зевок? Подумайте об остальных членах своей команды. Они тоже зевают? Может быть, они ненавидят мандат. В таком случае, если вы безучастно примете его и не разберетесь в том, почему он был применен, вы будете выглядеть в их глазах вялым.

Часто аргументация спорного мандата недостаточно хорошо распространяется в пределах организации. Иногда один из представителей менеджерской пищевой цепочки реагирует на мандат зевком и не хочет утруждать себя сбором аргументов. Иногда аргументацию мандата подрывает сарафанное радио, доведя ее до такого состояния, что она становится абсолютно бессмысленной. Если вы доносите мандат до команды так, как будто вы говорите о новостях, то есть без какого-либо обоснования, то это провал! Я уверен в том, что если компания демонстрирует подобную ущербную коммуникационную структуру, значит, на посту гендиректора тиран. Хотя, возможно, он вовсе не тиран. Возможно, он просто окружен слабыми коммуникаторами. А может быть, все-таки тиран... Мне отсюда не видно.