Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [29]
Совет № 2: классифицируйте участников
Распознавание повестки дня начинается с первичной классификации участников. Существует два основных типа, которые вы должны уметь идентифицировать: игроки и пешки. Самое простое различие между ними состоит в том, что только игроки хотят, чтобы совещание имело какой-то итог. Именно они были инициаторами проведения совещания. Они всем корпусом подались вперед, активно кивают, едва удерживаются от того, чтобы расстелить свою повестку дня на стол.
Пешки же либо молчат, либо ведут совещание. В любом случае они не вносят в него никакого ощутимого вклада и могут не участвовать в стратегических обсуждениях. Конечно, понятие пешка употребляется здесь не в пренебрежительном смысле. Пешки запросто могут руководить вашей компанией, однако на совещаниях они не вносят практически никакого вклада… Просто это не их ключевой навык.
Совет № 3: идентифицируйте игроков
Отфильтровать игроков от пешек довольно просто. Вы можете сделать это с помощью списка участников совещания и небольшого количества организационной информации. Давайте попробуем сделать это на примере вышеупомянутого импровизированного совещания.
Во-первых, вы можете предположить, что все инженеры — это игроки. Они очевидно обладают обширными техническими знаниями, которые в любую минуту могут продемонстрировать, иначе зачем бы их приглашали. Верно? Менеджер продукта — тоже игрок, потому что этот человек представляет на данном совещании весь отдел сбыта. Менеджеры проекта на подобных совещаниях обычно бывают пешками. Они следят за тем, чтобы все обсуждаемые пункты были запротоколированы и чтобы совещание вовремя закончилось.
Если вы сидите на совещании и не можете идентифицировать ни одного игрока, бегите отсюда куда глаза глядят. Это чистейшая трата времени. Такие совещания традиционно проводят болтуны, которые просто любят слушать звук собственного голоса, но не имеют никакого реального влияния ни на организацию, ни на продукт, ни на что бы то ни было еще. К сожалению, если вы в команде новичок, вам не раз придется обжигаться о такие «болтологические» совещания, до тех пор, пока вы не научитесь их избегать, просто забивая на них. Новичком быть вообще нелегко!
Совет № 4: идентифицируйте про и контра
Следующий шаг в распознавании повестки дня — начать ориентироваться на игроков. Вы должны выявить позицию каждого игрока по отношению к обсуждаемой за столом проблеме. Независимо от проблемы, существуют два подкласса игроков: про и контра.
Про и контра — это игроки, которые в данный момент находятся в выигрыше. Они получают то, чего хотят, и не настроены вести переговоры. Они могли бы вообще сюда не приходить, однако они здесь, явились добровольно, чтобы послушать контра. Так? Возможно... А возможно, они просто пришли, чтобы посмотреть, как контра беспомощно ноют.
Контра — это явно те, кто кричит и возмущается. Вероятнее всего, это именно те люди, громкие крики которых привели к организации этого совещания. Контру обычно довольно легко идентифицировать, потому что они всегда демонстрируют некоторую степени «сытости по горло».
Игроки, причем и про и контра, должны обязательно присутствовать на совещании, чтобы был достигнут некий прогресс, в противном случае будут просто разговоры, разговоры, разговоры. Контра будут присутствовать гарантированно, потому что именно они возмущаются и кричат. Однако если вы хотите, чтобы совещание было продуктивным, обеспечьте на нем присутствие про. Некоторые про могут даже не находиться в здании, где проходит совещание, однако они должны назначить уполномоченного, иначе контра будут ныть, головы будут кивать, и больше ничего не произойдет.
Давайте попробуем идентифицировать про и контра на нашем гипотетическом совещании.
Из предыдущего примера ясно, что разработчиков просят создать продукт, которого не существует в природе. Они сыты этим по горло и организовали это совещание, чтобы выразить свое возмущение. Привет, контра!
Ранее мы уже выяснили, что наш менеджер проекта — пешка, поэтому остается только предположить, что наш менеджер продукта будет про. Но постойте! Мы находимся на этом совещании, и он/она поддакивает инженерам: «Эти проклятые продажники! О чем они вообще, черт возьми, думают?! Это было в последний раз! Бла-бла-бла…» Он смягчает всеобщее негодование, и вам приходится начать идентификацию «кто есть кто» в этом бардаке сначала.
Внезапно наш менеджер продукта становится контра. Означает ли это, что вы должны спускать шлюпку и убираться отсюда как можно скорее? Нет, не волнуйтесь! Всё в порядке! Ваш менеджер продукта — про, просто он достаточно умен, чтобы этого не показывать. Классическая тактика хороших про — не признаваться в том, что они про. Это значит, что они на самом деле не обязаны принимать удар на себя в данном конфликте. Настоящие про в этом примере — это продажники, заключившие блестящую, но нереальную сделку. Однако они даже не присутствуют сейчас в конференц-зале, они снова «в полях», в поиске новых невыполнимых сделок. Менеджер продукта пытается одурачить инженеров, говоря: «Эй, это сложная проблема, в которую
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.