Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [27]

Провал — это не просто урок

Ощущение Провала не пропорционально размеру преподнесенного вам урока. Вы не просто потерпели неудачу, вы ощущаете колоссальное, но иррациональное разочарование в себе, потому что вы больше не кажетесь себе экспертом в деле, в котором у вас действительно нет никакого опыта, что само по себе бред. Неожиданный поворот событий: теперь у вас появилось достаточно опыта, чтобы понять, сколько труда требуется, чтобы стать по-настоящему эффективным в деле, в котором раньше вы могли просто волшебным образом импровизировать.

Провал «по методу Уоллеса» — это обычное дело для новоиспеченных лидеров, оно усугубляется еще и тем, что инженеры, как правило, склонны к интроверсии. Это открытие состоит не только в том, что кто-то, кем вы должны руководить, не следует вашим инструкциям, а в том, что между вами существует полнейший личный «дисконнект». Ни один из ваших стандартных методов налаживания контакта с ним не срабатывает. В ответ на ваши остроумные реплики он лишь безучастно смотрит на вас. А если же он начинает говорить, то кажется, что он не слышал ни единого сказанного вами слова.

Это ситуация удручает также потому, что вы стали лидером отчасти благодаря вашим врожденным и доказанным на практике коммуникативным способностям. Тем не менее вам можно позавидовать, потому что планета полна людей, большинство из которых совсем не похожи на вас; вы встретили своего первого Уоллеса, но он точно не будет последним Уоллесом в вашей жизни.

Ваши инстинкты на сто процентов ложны

Полный личный «дисконнект» с тем, кем вы должны руководить, как в случае с Уоллесом, случается довольно редко, однако давайте рассмотрим именно этот наихудший сценарий, чтобы научиться вести себя в любой подобной ситуации.

Мне бы хотелось, чтобы после стандартной ситуации знакомства со своими подчиненными вы могли ответить на вопрос: «Чего они хотят?» В чем заключается их ключевая мотивация на этом рабочем месте? Они работают ради повышения? Ради проекта? Просто плывут по течению? Если да, то как они относятся к тому, что просто плывут по течению?

Понимание ключевой мотивации не дает мне полной картины личности, однако оно дает мне стартовую точку. Если я знаю, где находится его цель, я могу начать думать о том, как ему туда попасть. К сожалению, люди, плывущие по течению, часто хотят немедленных мер. А те, кто стремятся к повышению, жадно ищут любую возможность получить его и готовы пожертвовать ради него всем. Однако перед нами Уоллес. В ответ на ваш жизнерадостный вопрос: «Чем сегодня тешится дитя?» — он лишь безу­частно смотрит на вас.

Оставьте идею хитростью выведать у Уоллеса его тайны. Ни один из естественных для вас приемов не подействует на того, кто искренне считает вас инопланетянином. Ваша первостепенная задача состоит не в том, чтобы понять его ключевую мотивацию, а в том, чтобы наладить базовую коммуникацию между вами.

В любой ситуации, когда коммуникация протекает сомнительно, я целиком и полностью полагаюсь на технику пояснений. Каждый раз, когда я говорю что-то, что может быть непонятным, я спрашиваю: «Что ты сейчас услышал?» В обратной ситуации, если я слушаю, и тема или намерение говорящего мне не совсем ясны, я перефразирую вопрос: «Я только что услышал, что…»

Это выглядит следующим образом:

• Я: …на этих выходным пришли новые требования, однако Дженнифер хочет видеть исходную версию спецификации в четверг. Уоллес, что ты сейчас услышал?

• Уоллес: Дженнифер хочет спецификацию в четверг.

Если бы я сейчас разговаривал с Гарольдом или со Стэном, то на этом мы бы и закончили, но передо мной Уоллес, а значит, я не могу делать никаких самостоятельных предположений на его счет.

• Я: Да, спецификация нужна в четверг. Как это повлияет на твою работу?

• Уоллес: Я планирую закончить обзор в понедельник, а во вторник и среду расширять тестовые данные. Я не успею сделать этого, если Дженнифер хочет получить спецификацию в четверг.

• Я: Я только что услышал, что у тебя куча работы, которую нужно спланировать иначе. Верно?

• Уоллес: Верно.

• Я: Как ты думаешь, если мы это сделаем, сможешь ли ты закончить спецификацию до четверга?

• Уоллес: Может быть.

Я знаю, что этот диалог похож на пассивно-агрессивные Олимпийские игры, однако клянусь вам, что Уоллес мыслит именно так. В его мире рабочие обязанности никогда не бывают очевидными и всегда должны транслироваться вербально. Вы должны продолжать в том же духе до тех пор, пока он не скажет: «Я перенесу то, что планировал сделать на этой неделе, на следующую неделю. Я уведомлю команду по контролю качества о возможных последствиях этих изменений и внесу их в проектную документацию. Я снижу вероятность того, что первый проект спецификации по каким-либо причинам не будет сдан в четверг до конца рабочего дня».

Звучит педантично, неприятно и непродуктивно, однако если люди находятся в состоянии личного «дисконнекта» и не могут наладить коммуникацию друг с другом, то следует начинать именно с этого. Постепенно вы узнаете новые уникальные правила вовлеченности в коммуникацию. Вы познакомитесь со словами и выражениями, которые этот человек использует, чтобы описать свою удовлетворенность или неудовлетворенность. Вы узнаете визуальные и вербальные сигналы, которые он применяет, когда не может понять, о чем вы сейчас говорите. Со временем вы составите ментальную картину этого человека — человека, который абсолютно не похож на вас.