Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [26]
У вас все еще есть проблема
Эмоциональные инвестиции в свое дело — это обязательный пункт, если ваше дело вам небезразлично. Когда Дингфилд зашел в мой офис и начал истерить, первым, что я услышал, было: «Рэндс, то, что я делаю, мне небезразлично! Пожалуйста, выслушай меня!» Вам потребуются годы таких внезапных вспышек негодования, чтобы научиться слышать это и не воспринимать происходящее близко к сердцу. Я пришел к выводу, что подобные истерики — это обычное дело в неравнодушных командах по разработке ПО.
Однако они по-прежнему остаются свидетельством профессиональной несостоятельности руководителя.
Ваш Дингфилд решил закатить истерику? Великолепно! Ведь он мог бы повести себя по-другому: не сказать никому ни слова и просто уйти из компании. Тот факт, что этот конкретный Дингфилд орет на вас в вашем же офисе — это хороший признак, он свидетельствует о том, что Дингфилд не собирается увольняться и что он очень сильно и очень громко беспокоится о своей работе.
Тем не менее вы на взводе, на вас орут в вашем же кабинете. И когда вы успешно разрешите ситуацию, вы поймете две вещи. Первая: существует проблема, которая должна быть решена. Вторая, и еще более важная: кто-то уверен в том, что лучший способ завладеть вашим вниманием — закатить истерику.
9. Потери при трансляции
Коммуникационные стратегии при личном «дисконнекте»
Очень скоро на своем пути самосовершенствования вы начнете катастрофически переоценивать свои способности.
Ваша самоуверенность будет неестественно высокой. Новая работа, новое хобби или вид спорта появляются в вашей жизни как по мановению волшебной палочки. Вы чувствуете себя невероятно одаренным. Свидетели ваших сверхъестественных способностей говорят: «Новичкам везет!» Однако вы этого не слышите, да и они на самом деле имеют в виду совсем другое. Вам слышится: «Мы завидуем твоей одаренности в деле, в котором ты по факту абсолютно не разбираешься». А в действительности они хотят сказать: «Мы знаем, что ты внезапно почувствовал себя великим экспертом, и это чувство одурманивает тебя. Мы постараемся прикусить язык, когда ты с болью обнаружишь, сколько всего тебе еще предстоит выучить».
Учеба-шмучеба. Я же гений.
Дар новичков-энтузиастов состоит в их блаженном и вдохновляющем на подвиги невежестве. Новички еще не согнулись под тяжестью знаний и опыта; они сияют энтузиазмом… Но лишь до тех пор, пока не произойдет их первый Провал.
Уоллес меня ненавидит
В то время я еще даже не был настоящим начальником, а лишь руководил двумя инженерами, но дело не в должностях. Один из инженеров мгновенно изменил свое отношение ко мне. Когда я был назначен старшим, Гарольд не медлил ни секунды и уже в понедельник утром он стоял у меня в офисе: «С чего начнем?»
«Может быть, нам стоит (эээ…) заняться устранением ошибок в тестовой оболочке? Как считаешь?»
«Будет сделано в среду». Круто! Вот как это работает!
Уоллес же оставался равнодушным. Я подождал до среды, а затем сам пришел в его офис и спросил: «Эй! Интересно, над чем ты сейчас работаешь?»
«Над тем же, что и на прошлой неделе. Бесконечные баги».
«Отлично… Супер! Эээ… Кричи, если что-нибудь понадобиться, окей?»
Тишина. Прекрасно. На самом деле я никогда не понимал Уоллеса. Он делал свое дело и, кажется, делал его хорошо. Значит, оставим его в покое, верно?
Старший-то из нас двоих — я. Посмотрите на Гарольда! Каждое утро он вваливается в мой кабинет в своей оранжевой толстовке «Филадельфия Флайерз» и задает один и тот же вопрос: «Что делать дальше?» Мы с ним были восхитительны! Мы были настолько восхитительны, что уже через три недели после того, как я был назначен старшим, в нашу команду добавили Стэна. Стэн был фанатом «Бостон Брюинз», но он и Гарольд все равно были одного поля ягоды. По утрам они вместе хватали стакан с кофе и, недолго поспорив о хоккее, стрелой мчались в мой офис: «Что делать дальше?»
Продолжим в том же духе.
Три недели превратились в три месяца, Гарольд, Стэн и я были все так же успешны. Конечно, я добросовестно наведывался к Уоллесу каждую неделю, однако мои стратегии срабатывали только для нас троих. В итоге я решил, что когда Уоллес будет готов выползти из своей раковины и присоединиться к нашей «вечеринке производительности труда», он так и сделает.
Через три месяца и один день ко мне вдруг зашел мой босс с бумагой в руке. «Уоллес ведет ежедневный протокол каждого контакта с тобой и жалуется, что за последние три месяца, не считая совещаний, ты в общей сложности потратил на него не более 30 минут. Это правда?» Он протянул мне бумагу:
21 марта: спросил о статусе багов. 47 секунд.
22 марта: вопрос о производительности труда. Я так и не понял, о чем он говорил или спрашивал. 1 минута.
23 марта: контактов не было.
24 марта: контактов не было.
Шесть страниц дотошных записей одной строкой, документирующих каждую минуту моей менеджерской несостоятельности. Моя первая мысль была: «А я-то думал, что ему все равно».
Это и называется Провалом, в одно мгновение пол вдруг исчезает из-под ваших ног. Вы вдруг оказываетесь в состоянии свободного падения. Вам кажется, что вас швырнули изо всех сил, потому что вы больше не можете разобрать, где верх, а где низ.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.