Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [28]

Взаимодействие с такими инопланетянами никогда не станет для вас естественным. Оно всегда будет казаться нарочитым и чуждым, однако с опытом вы получите инструкцию по их мышлению и карту, которая сможет прояснить вам их желания и мотивации.

Масштаб преподнесенного мне урока

У нас с Уоллесом ушли месяцы — целые месяцы осознанных и планомерных разговоров — на то, чтобы заключить подсознательное коммуникативное перемирие. Это протекало болезненно, каждый раз мы с Уоллесом снова скатывались в примитивный коммуникативный танец. Если бы Гарольд и Стэн наблюдали за этим, они переглянулись бы и покрутили бы у виска. Опять этот бред?

Этот бред стал для меня важным уроком, полученным в результате моего первого менеджерского Провала: если коммуникация расстроена, внимательно слушай, всё повторяй и не делай никаких самостоятельных предположений. Ситуация с Уоллесом стала первым из моих Провалов и привела к тому, что я начал понимать нечто фундаментальное, что сделало мои будущие Провалы менее катастрофичными: такие люди — лучшие головоломки в мире из всех, которые вам приходилось разгадывать.

10. Распознавание повестки дня

Как выбраться с совещания? Первый шаг — понять, зачем они вообще существуют

Я ненавижу совещания.

Их ненавидят все, потому что все мы так часто присутствовали на совещаниях, которые явно были лишь пустой тратой времени, что сейчас, в очередной раз входя в конференц-зал, усаживаясь и складывая руки на стол перед собой, мы думаем: «Сколько времени в этот раз пройдет до тех пор, пока это совещание официально не станет пустой тратой времени? Сколько времени пройдет до тех пор, пока оно не превратится в соплежевание?» И оно превращается! Время уходит впустую. Ведутся бессмысленные разговоры. Все сидят за круглым столом и думают, когда кто-нибудь наконец-то остановит это безумие.

Вы когда-нибудь спрашивали себя, почему все эти люди, все эти менеджеры, которым платят кучу денег за то, чтобы они двигали компанию вперед, продолжают, черт возьми, что-то нудно зачитывать вместо того, чтобы сделать очевидную и шитую белыми нитками вещь? Если — да, тогда читайте дальше.

Я расскажу о базовом навыке, который пригодится вам, если вы идете на совещание, которое потенциально может стать соплежеванием. Этот навык важен как для участников, так и для распорядителей совещаний. Он называется Распознаванием повестки дня.

Говоря простым языком, распознавание повестки дня — это способность выявлять следующее.

1. Типичные роли участников совещания и то, как они играют эти роли.

2. Чего хотят участники, играющие такие разные роли, от этого совещания?

3. Как использовать эти знания, чтобы, черт возьми, вырваться отсюда на свободу как можно скорее?

Совет № 1: идентифицируйте тип совещания

Первый шаг к свободе — идентифицировать тип совещания. В этом деле вам может помочь повестка дня, но так как большинство совещаний проходят без нее, часто приходится делать это самостоятельно. Существует большая вероятность, что вы находитесь либо на информационном, либо на «конфликтно-разрешительном» совещании.

Информационные совещания служат для (сюрприз!) передачи информации. Например, это ваши любимые ежеквартальные общие собрания, совещания сотрудников отдела или любое другое совещание, у которого есть четко составленная повестка дня. На таких совещаниях есть два вида участников: спикеры и слушатели.

Роли и повестки дня на таких совещаниях очень просты. Спикеры — говорят, слушатели — слушают. Всё понятно? Нет проблемы, которая должна быть решена, кроме проблемы передачи информации. И чем быстрее это произойдет, тем скорее все вернутся к работе.

Вы легко сможете выявить людей, которые этого не понимают. Это товарищи, которые на общих собраниях всегда задают одни и те же (или произвольные) вопросы, надеясь, что простым задаванием вопросов они смогут что-то изменить. Высказывать свое мнение перед старшими коллегами — дело благородное, но это всегда пустая трата времени. Эй, народ, это информационное совещание! Спикеры находятся здесь для того, чтобы транслировать какую-то организационную информацию, поэтому они должны предотвращать мятежи. Люди собрались здесь для того, чтобы кивать, а не решать проблемы. Когда чокнутый тип начинает высказывать свое мнение, все, кто понимает природу таких совещаний, думают об одном и том же: «Боже, еще один бесполезный вопрос, который задержит меня здесь еще на несколько минут. Вот блин!»

На «конфликтно-разрешительном» совещании необходимо решить некую проблему. Очевидно, что ее не получилось решить по электронной почте, с помощью сообщений в мессенджерах или разговоров в коридоре, поэтому какой-то гений решил организовать совещание тет-а-тет, пропускная способность которого высока, а степень траты времени впустую значительна.

Распознавание повестки дня на «конфликтно-разрешительных» совещаниях будет сложнее. Чтобы увидеть, как это происходит на практике, давайте проведем импровизированное совещание.

Вторник, 16:00. Участники совещания: вы (Джо, старший инженер), два других произвольно выбранных инженера, один менеджер продукта и один менеджер проекта. Менеджер проекта организовал это совещание, чтобы решить проблему, к которой ваша команда не имеет никакого отношения, поэтому вы недовольны тем, что вас сюда позвали. Допустим, отдел сбыта продал то, что ваша компания не производит. Вы находитесь здесь, чтобы объяснить всем, сколько стоит разработать вещь, которую вы никогда ранее не создавали, однако она уже продана. Бывали на таких совещаниях? Думаю, да.