Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [24]
Вот несколько советов по обнаружению и усмирению Катастроф.
• Человек, с которым вы сейчас разговариваете, сам на себя не похож. Пытаясь пережить Катастрофу, помните о том, что перед вами аномалия — экстраординарная, сверхэмоциональная версия человека, которая возникает лишь тогда, когда он находится на грани. Однако он обязательно вернется к своему нормальному состоянию… рано или поздно.
• Заткнитесь. Вот серьезно! Сейчас ваша первостепенная задача — усмирить Катастрофу, и вы должны начать с того, чтобы никоим образом ее не провоцировать. Если вы относитесь к типу логически мыслящих и разумных руководителей, то у вас будут руки чесаться от желания позадавать уточняющие вопросы — якобы чтобы сформулировать проблему. Не делайте этого! Будьте максимально спокойны! Пусть все эмоции улягутся. И вот почему…
• Дело уже вовсе не в проблеме. Перед вами уже не проблема, а эмоциональный багаж, который ваш сотрудник накопил в связи с ней. Безусловно важно добраться до сути, но то, что вы в данный момент наблюдаете, — это точно не суть проблемы. Вы видите лишь крайне негативную реакцию вашего сотрудника на проблему, и это сейчас самый главный пункт текущей повестки дня.
Успех в разрешении Катастроф, как и Жалоб, может быть достигнут только после того, как эмоциональный взрыв пойдет на спад. К счастью, наступит момент, когда большая часть эмоций уляжется и ваш удрученный сотрудник согласится начать конструктивный диалог. Однако, в отличие от Жалобы, этот диалог не будет посвящен сути проблемы. Он начнется с Катастрофы, с осознания мощного эмоционального накала, возникшего в связи с данным вопросом.
Катастрофа — это следствие низкого уровня управления. Если ваши сотрудники думают, что выйти из себя — это продуктивная стратегия, значит, они считают, что это единственный способ что-либо изменить.
Всегда исходите из того, что вам есть чему поучиться у ваших сотрудников
Существует клише: «Ваш самый ценный ресурс — это люди». А я бы сказал, что люди — это ваш единственный ресурс. Компьютеры, столы, здания, информационные центры и прочее… Это всё лишь инструменты для поддержки вашего единственного ресурса — людей.
Люди часто бывают недостаточно внимательными. Они склонны к непродуманным наблюдениям («Почему функция выбора досталась Филу?»), которые потом гноятся, мутируют и в итоге могут разразиться настоящей Катастрофой. Я не предлагаю вам превращать каждый тет-а-тет в мучительный акт обнаружения глубоко сидящих и внезапно возникающих катастроф, я лишь хочу убедить вас в том, что тет-а-тет еженедельно дает вам возможность почувствовать зарождающуюся неудовлетворенность сотрудников. Тет-а-тет — это ваш шанс проводить еженедельные профилактически мероприятия и одновременно оценивать жизнеспособность своей команды. Тет-а-тет — это время, когда вы можете услышать то, о чем ваши сотрудники обычно молчат.
Звуковое окружение рутинного продуктивного тет-а-тета — это тишина. Все, что было услышано, спрошено и обсуждено на тет-а-тете, — это и есть профилактические меры продуктивного руководителя. Если вы видите, что интерес к проекту идет на убыль, принимайте меры до тех пор, пока это не привело к неудовлетворенности сотрудников. Если вы узнали о напряженности в отношениях межу двумя людьми, смягчите ее, пока она не превратилась в крик на совещании. Вашей наградой за создание в организации культуры продуктивных тет-а-тетов станет очевидное отсутствие драм.
8. Понедельничная истерика
Как вести себя в неожиданных ситуациях? Стратегии
Понедельник начинается в воскресенье. В тот момент, когда вы осознаете, что выходные закончились, и начинаете пристально вглядываться в бесконечный список дел, которые вы начали откладывать на потом в пятницу до обеда, когда упоительно сладкий запах выходных наполнял офис.
Как правило, чем раньше в воскресенье вы начинаете думать о понедельнике, тем больше вещей вы проигнорировали в пятницу. Более того, чем больше времени на выходных вы потратили на переживания о предстоящих рабочих буднях, тем более недовольным вы будете в понедельник. Самый экстремальный случай — все выходные мысленно распутывать тугой клубок рабочих проблем. Это означает, что в выходные у человека, который этим занимался, может случиться истерика.
Спонсором этой понедельничной истерики был руководитель отдела качества Дингфилд. Он бушевал в коридоре уже с самого утра. Он со всеми говорил резко и заставлял заткнуться. Я уже знал о проблеме, но был удивлен его словесной интенсивностью. Сразу после обеда он нанес удар. Сцепив на груди руки, Дингфилд встал у меня в двери, слегка покачиваясь на носках.
«Рэндс, можно тебя на минутку?»
Дерьмо!
Я ухватился за стол и напрягся.
«Ради всего святого, — сказал он, — мы собираемся выпустить ужасный продукт! Ты ставишь нереальные сроки! Контроль качества, как всегда, накололи! Мы что, поддерживаем Internet Explorer 9? Вообще-то на кону моя репутация! Господи, разве прошлый раз ничему нас не научил?! Я ненавижу HTML, а разработчики продолжают заниматься ерундой!»
Правило Рэндса о менеджменте в сфере разработки ПО № 27 гласит: если кто-то начинает истерить, значит, скорее всего, наступил понедельник.
Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Новый выпуск серии «HBR: 10 лучших статей» посвящен вопросам эффективных коммуникаций. Если вам необходимо улучшить собственные навыки общения и выстроить коммуникацию внутри компании, эта книга для вас. Из сотен статей HBR, посвященных одной из самых важных для руководителей тем, мы выбрали самые полезные и применимые на практике. Вы узнаете, почему то, как мы излагаем идеи, порой бывает важнее самих идей. Разберетесь, почему так важно по разному составлять презентации новых проектов для начальников-харизматиков и начальников-последователей.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
Классно в 16 лет иметь возможность самостоятельно покупать все, что хочется, помогать близким и дарить дорогие подарки важным людям. Кристина решила, что хочет зарабатывать сама. В итоге у нее получилось не только купить самый дорогой ноутбук, но и оплатить каникулы в Дубае для себя и папы, параллельно продолжая учиться в школе. Как у нее получилось? Благодаря этой книге вы: • Сделаете первый шаг к собственным деньгам • Избежите ошибки при трудоустройстве на работу • Сможете заработать деньги на воплощение мечты.
Гениальные идеи возникают у вас все время, прямо на работе. Да, это не шутка. Просто вы не даете им развернуться в полном объеме. Когда вы начнете «играть» со своими идеями, то совершенно забудете, что находитесь на работе. Вы перестанете замечать время, испытывать стресс, будете действовать более продуктивно. 8 часов (а иногда 10 и даже 12) пролетят незаметно. Само слово «работа» утратит негативный подтекст, станет чем-то, что отягощает кого угодно, но только не вас. Успех – он приходит, когда рождаются новые идеи.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Средний бизнес – основа экономики любой развитой страны в мире. Однако трудности, с которыми сталкиваются компании среднего эшелона, не всегда очевидны: они не такие гибкие и мобильные как стартапы, они не имеют такой запас прочности, как компании-гиганты. Руководителям среднего бизнеса приходится ежедневно сталкиваться с огромным количеством проблем, которые стоят на пути к процветанию и развитию организации. Об основных семи препятствиях роста и рассказывает в своей книге Роберт Шер, эксперт по стратегическому планированию именно в этом секторе экономики.