Как управлять интеллектуалами. Я, нерды и гики - [24]
Вот несколько советов по обнаружению и усмирению Катастроф.
• Человек, с которым вы сейчас разговариваете, сам на себя не похож. Пытаясь пережить Катастрофу, помните о том, что перед вами аномалия — экстраординарная, сверхэмоциональная версия человека, которая возникает лишь тогда, когда он находится на грани. Однако он обязательно вернется к своему нормальному состоянию… рано или поздно.
• Заткнитесь. Вот серьезно! Сейчас ваша первостепенная задача — усмирить Катастрофу, и вы должны начать с того, чтобы никоим образом ее не провоцировать. Если вы относитесь к типу логически мыслящих и разумных руководителей, то у вас будут руки чесаться от желания позадавать уточняющие вопросы — якобы чтобы сформулировать проблему. Не делайте этого! Будьте максимально спокойны! Пусть все эмоции улягутся. И вот почему…
• Дело уже вовсе не в проблеме. Перед вами уже не проблема, а эмоциональный багаж, который ваш сотрудник накопил в связи с ней. Безусловно важно добраться до сути, но то, что вы в данный момент наблюдаете, — это точно не суть проблемы. Вы видите лишь крайне негативную реакцию вашего сотрудника на проблему, и это сейчас самый главный пункт текущей повестки дня.
Успех в разрешении Катастроф, как и Жалоб, может быть достигнут только после того, как эмоциональный взрыв пойдет на спад. К счастью, наступит момент, когда большая часть эмоций уляжется и ваш удрученный сотрудник согласится начать конструктивный диалог. Однако, в отличие от Жалобы, этот диалог не будет посвящен сути проблемы. Он начнется с Катастрофы, с осознания мощного эмоционального накала, возникшего в связи с данным вопросом.
Катастрофа — это следствие низкого уровня управления. Если ваши сотрудники думают, что выйти из себя — это продуктивная стратегия, значит, они считают, что это единственный способ что-либо изменить.
Всегда исходите из того, что вам есть чему поучиться у ваших сотрудников
Существует клише: «Ваш самый ценный ресурс — это люди». А я бы сказал, что люди — это ваш единственный ресурс. Компьютеры, столы, здания, информационные центры и прочее… Это всё лишь инструменты для поддержки вашего единственного ресурса — людей.
Люди часто бывают недостаточно внимательными. Они склонны к непродуманным наблюдениям («Почему функция выбора досталась Филу?»), которые потом гноятся, мутируют и в итоге могут разразиться настоящей Катастрофой. Я не предлагаю вам превращать каждый тет-а-тет в мучительный акт обнаружения глубоко сидящих и внезапно возникающих катастроф, я лишь хочу убедить вас в том, что тет-а-тет еженедельно дает вам возможность почувствовать зарождающуюся неудовлетворенность сотрудников. Тет-а-тет — это ваш шанс проводить еженедельные профилактически мероприятия и одновременно оценивать жизнеспособность своей команды. Тет-а-тет — это время, когда вы можете услышать то, о чем ваши сотрудники обычно молчат.
Звуковое окружение рутинного продуктивного тет-а-тета — это тишина. Все, что было услышано, спрошено и обсуждено на тет-а-тете, — это и есть профилактические меры продуктивного руководителя. Если вы видите, что интерес к проекту идет на убыль, принимайте меры до тех пор, пока это не привело к неудовлетворенности сотрудников. Если вы узнали о напряженности в отношениях межу двумя людьми, смягчите ее, пока она не превратилась в крик на совещании. Вашей наградой за создание в организации культуры продуктивных тет-а-тетов станет очевидное отсутствие драм.
8. Понедельничная истерика
Как вести себя в неожиданных ситуациях? Стратегии
Понедельник начинается в воскресенье. В тот момент, когда вы осознаете, что выходные закончились, и начинаете пристально вглядываться в бесконечный список дел, которые вы начали откладывать на потом в пятницу до обеда, когда упоительно сладкий запах выходных наполнял офис.
Как правило, чем раньше в воскресенье вы начинаете думать о понедельнике, тем больше вещей вы проигнорировали в пятницу. Более того, чем больше времени на выходных вы потратили на переживания о предстоящих рабочих буднях, тем более недовольным вы будете в понедельник. Самый экстремальный случай — все выходные мысленно распутывать тугой клубок рабочих проблем. Это означает, что в выходные у человека, который этим занимался, может случиться истерика.
Спонсором этой понедельничной истерики был руководитель отдела качества Дингфилд. Он бушевал в коридоре уже с самого утра. Он со всеми говорил резко и заставлял заткнуться. Я уже знал о проблеме, но был удивлен его словесной интенсивностью. Сразу после обеда он нанес удар. Сцепив на груди руки, Дингфилд встал у меня в двери, слегка покачиваясь на носках.
«Рэндс, можно тебя на минутку?»
Дерьмо!
Я ухватился за стол и напрягся.
«Ради всего святого, — сказал он, — мы собираемся выпустить ужасный продукт! Ты ставишь нереальные сроки! Контроль качества, как всегда, накололи! Мы что, поддерживаем Internet Explorer 9? Вообще-то на кону моя репутация! Господи, разве прошлый раз ничему нас не научил?! Я ненавижу HTML, а разработчики продолжают заниматься ерундой!»
Правило Рэндса о менеджменте в сфере разработки ПО № 27 гласит: если кто-то начинает истерить, значит, скорее всего, наступил понедельник.
Прогнозирование – одна из составляющих искусственного интеллекта. На множестве практических примеров авторы рассказывают, как прогнозирование влияет на стратегии бизнеса. Книга поможет сориентироваться в преимуществах технологии и понять, что может значить искусственный интеллект для вас. На русском языке публикуется впервые.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.