Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [44]
Правило №22.
Мотивационная система оплаты труда считается настроенной правильно тогда, когда она одинаково корректно управляет размерами заработной платы абсолютно всех исполнителей в единой должности с учётом индивидуальной результативности каждого сотрудника.
Шаг восьмой. Внедряем новую Универсальную мотивационную систему оплаты труда
Если Вы изобрели какой-то уникальный товар, то это всего лишь полдела. Вторая половина дела – его продажа или внедрение. Это не менее важный элемент управления в компании, особенно с учётом уровня развития современной молодёжи. Общество развивается и требует всё больше высокоинтеллектуальных методов управления им. Больше демократии, больше свободы, больше полномочий, больше драйва и так далее. Всё меньше рождается людей, которые готовы занимать низшие уровни в иерархии компании и быть безмолвными исполнителями без права голоса. Им на смену идут новые люди, которые готовы работать по системе партнёрства, при которой управление персоналом по иерархическому признаку отсутствует в принципе. А настоящее партнёрство предполагает взаимную выгоду без наличия подводных камней в виде ситуаций, когда начальство имеет полное право лишить подчинённого премии или унизить его только по той причине, что последний не догадался сделать то, что пришло на ум руководителю.
Именно поэтому к разработке описанной системы оплаты труда ещё на стадии идеи необходимо привлекать тех, кто будет ею управлять или управляться. Перед началом разработки системы обе стороны должны «выложить все карты на стол» и откровенно озвучить свои истинные цели по отношению друг к другу. Работодатель, естественно, скажет, что ему нужно зарабатывать больше денег при меньших затратах. Исполнители, как это ни странно, скажут, что хотят того же. И в этом нет ничего противоестественного. И это гораздо лучше, чем если работодатель будет лукавить, говоря, что его целью по отношению к персоналу является забота о каждом из них. А исполнители, понимая лживость намерений работодателя, будут отвечать взаимностью, говоря что-то об искреннем желании поработать на благо компании. К сожалению, в современном мире мы вынуждены заботиться о своём благосостоянии, особенно в больших городах, иначе мы рискуем не ощутить все блага современной цивилизации, которые всё больше доступны только за деньги.
Тем, кто думает, что данную систему, как, впрочем, и любую другую новую систему оплаты труда, можно просто «насадить» персоналу, не получая у него «одобрения», я бы хотел сказать следующее: представьте себя на месте исполнителя в ситуации, когда Вам формально по закону вручили уведомление о том, что через два месяца Вам предстоит работать по новой системе оплаты труда или уволиться по собственному желанию… У Вас бы возникло чувство неуважения к Вам со стороны работодателя; Вы сделали бы вывод, что Вас, скорее всего, хотят обмануть или, как минимум, «закрутить гайки», а значит, снова хотят на Вас заработать, причём максимум возможного. А ведь Вы каждый день видите, на каком автомобиле ездит Ваш босс и как часто он меняет его на новый, и в этот момент Вам кажется, что Вы бесконечно униженный, обиженный и несправедливо оценённый, но отличный работник. Ну что же, после таких умозаключений Вы прямо-таки будете ждать новой системы оплаты труда, чтобы побыстрее найти в ней «чёрные дыры» и «отомстить за всё» тем, кто всё это придумал.
Так вот, уважаемые работодатели, готовы ли Вы иметь в своей компании целую команду противников, часть из которых явно захочет стать «террористами» и будет вести подрывную деятельность? Я не имею такого желания и не вижу в этом необходимости, мягко говоря, да и зачем настраивать против себя тех, кто, к слову сказать, приносит компании ценность, выполняя свою работу, пусть даже и за деньги.
Итак, как я уже сказал выше, и работодатель, и исполнитель должны сесть за круглый стол и «открыть свои карты». На первый взгляд, они противоречат друг другу. Но их можно идеально соединить. Фундаментом, на котором будет строиться объединение целей работодателя и работника, будут открытость и честность. Работодатель честно и открыто представит работнику стандарты работы в виде правил и нормативов работы. Честно продемонстрирует адекватность установленных нормативов, причём руками самих же исполнителей. Честно скажет, что именно за эту регламентированную работу он будет платить по повышенной ставке. Честно скажет, что его компания намерена работать долго и с прибылью, что возможно только при условии полной отдачи каждого и справедливого вознаграждения за труд. Таким образом работодатель обозначит исполнителю среду, в которой он сможет честно зарабатывать достойные деньги. И, как Вы понимаете, честная и открытая среда будет привлекать честных и открытых сотрудников, а в некоторых случаях будет их делать такими. Что может быть блаженней для слуха исполнителя, чем слова «честность» и «открытость» по отношению к нему? Эти слова говорят о доверии, на котором строятся все сделки между людьми. Создав атмосферу доверия, Вы сможете выстроить истинно партнёрские отношения между руководством компании и сотрудниками, после чего любые изменения в компании, будь то система оплаты труда, методы работы или место работы, будут восприниматься с пониманием и осознанием необходимости и важности для укрепления благосостояния компании. Компания – это источник тепла, к которому всем хочется подойти поближе и погреться, но, чтобы этот источник тепла мог согреть всех желающих и не погаснуть, каждый пришедший должен принести с собой своё «полено» и делать это постоянно. Каждый из приходящих в компанию должен понимать, что, прежде чем получить тепло от источника, в него нужно добавить своё «полено».
Количество оригинальных идей в различных областях человеческой деятельности ограничено. Эксперты в области искусства давно определили, что в жанрах художественной литературы существует определенное количество сюжетов, варианты которых множатся и множатся. Так и эксперты в области экономики считают, что в сферах руководства коммерцией и товарным производством существует определенное количество идей, а тех, кто способен развивать и совершенствовать их, следует выделять как избранных, гениев менеджмента, из чего и образовалась концепция гуру руководства.
КАК СОКРАТИТЬ РИСКИ РЕКРУТИНГА И ПРОГНОЗИРОВАТЬ УСПЕХ? НОВЫЙ ВЗГЛЯД. В своей книге Адам Робинсон предлагает проверенный и крайне эффективный метод рекрутинга новых сотрудников. Он показывает, как переосмыслить процесс поиска, оценки и найма оптимальных кандидатов. НОВЫЙ МЕТОД. Робинсон, профессиональный рекрутер с двадцатилетним стажем, покажет вам: [ul]как составить профиль должности для оценки рисков как составить оценочную карту кандидата как оценивать основные компетенции кандидата как задавать правильные вопросы, чтобы собрать исчерпывающую информацию во время собеседования как сделать кандидату предложение, от которого он не сможет отказаться.[/ul] ВЫСОКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
Покупайте конкурентов, усиливайте команду, предлагайте новые продукты и услуги. Все эти предложения для большинства собственников и руководителей компаний актуальны в период роста, когда график продаж неуклонно идет вверх, а на лицах членов совета директоров по итогам отчетных собраний из полугодие в полугодие непременно играет улыбка. Автор придерживается иного мнения. Атаковать нужно в кризис, когда большинство топ-менеджеров заняты тем, что играют в защите, и, самое главное, – боятся волны кризиса, которая может отправить их на дно.
В учебном пособии рассматриваются юридическая природа государственного контракта, существенные условия государственного контракта в контексте положений Федерального закона от 5 апреля 2013 г. № 44-ФЗ «О контрактной системе в сфере закупок товаров, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд». Подготовлено в форме научно-практического комментария статьи 34 названного Закона и с учетом изменений и дополнений внесенных Федеральным законом от 28 декабря 2013 г. № 396-ФЗ, а также последних разъяснений Министерства экономического развития РФ, Федеральной антимонопольной службы и Федерального казначейства.
Книга Александра Филатова написана на основе многолетнего опыта работы ее автора в советах директоров и адресована в первую очередь первым лицам крупных компаний. Ее задача – помочь акционерам и директорам корпораций четче понимать цели и компетенции совета директоров в зависимости от модели корпорации («управляемая»/«направляемая»), ее формы (ОАО/ООО) и множества других факторов. Александр Филатов разбирает наиболее часто встречающиеся ошибки советов директоров – к примеру, попытки участия в ежедневном управлении бизнесом – и предлагает способы ухода от них, а также подробнейшим образом останавливается на таких вопросах, как:• агентская проблема между менеджером и владельцем бизнеса;• права и фидуциарные обязанности директора;• вознаграждение членам совета; процедура работы совета;• оценка деятельности совета.
В учебнике с учетом современных требований освещаются актуальные вопросы коммерции и технологии торговли: основы построения процесса товародвижения; сущность и содержание коммерческой деятельности в торговле; коммерческая деятельность по оптовым закупкам и продаже товаров; организация и технология торговых процессов на предприятиях оптовой и розничной торговли. Специальные главы учебника посвящены тарным операциям в торговле, организации перевозки товаров различными видами транспорта, а также государственному регулированию торговли и правилам продажи товаров.