Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [46]

– Компетенций (знаний), Ресурсов, Среды. После внедрения данной системы оплаты труда Вы, работодатель или руководитель, должны играть только роль «хорошего полицейского». Роль «плохого полицейского» на себя взяла система оплаты и только по отношению к тем, кто не принял позиции компании и её ценности, которые Вы честно раскрыли каждому.

Правило №23.

Хороший врач честно и открыто предупреждает своего пациента перед какой-то процедурой о том, какие ощущения может испытать его пациент. Это вызывает у пациента чувство спокойствия и доверия к врачу, и он с пониманием относится к той боли, которую ему причиняет врач, понимая, что это делается для его же блага.

Внедрение новой системы оплаты труда – это также болезненная процедура для персонала. Не меняйте ничего у персонала, пока у него не будет искреннего понимания необходимости проведения данных изменений ради его же блага.

Правило №24.

Если Вы хотите, чтобы у Вас работал честный и трудолюбивый персонал, – стройте отношения с сотрудниками на честной и партнёрской основе. Если у Вас работает другой персонал – меняйте среду в компании. Всё в ваших руках.

Глава 5. Оценка результата от внедрения Универсальной мотивационной системы оплаты труда

Результат важнее знаний

Поскольку данная книга описывает реально работающую методику по разработке Универсальной мотивационной системы оплаты труда, то в последней главе я продемонстрирую на одном из множества примеров её эффект, который каждый из вас сможет получить в своей работе, если использует описанные механизмы управления персоналом на практике. Всё, что для этого нужно каждому из вас, – это самому быть результативным и принимать позицию: «подчинённые работают настолько неэффективно, насколько им это позволяет вышестоящий руководитель». Даже если Вы потратили несколько часов на прочтение данной книги, спросите себя: какой результат Вы получили от этого? Как минимум результатом потраченного времени будут приобретённые новые знания. Но знания без применения не имеют веса. Хотя я часто встречаю системы оплаты труда, в которых наличие знаний гарантирует значительное повышение базовых частей оплаты труда. С одной стороны, это кажется верным, но с другой стороны, знания не гарантируют наличие результата. Я лично знаком с десятками людей, которые владеют важными знаниями, но по тем или иным причинам не используют их и не превращают в результат, хотя на словах они очень ловко оперируют специфическими терминами и знают больше остальных. Подобных знатоков я называю энциклопедией – они знают если не всё, то многое, но являются лишь хранителями данных знаний и готовы ими блеснуть в нужный для себя момент.

Результат работы, с моей точки зрения, – это очень важный, нет, практически основной элемент как в личной жизни, так и в работе. Результат – это единственный объект, по которому можно оценить умение каждого из нас эффективно использовать свои знания. Часто бывает так, что мы много времени тратим на какие-то действия, но, когда пытаемся оценить результат, иногда он оказывается несоизмеримо мал по сравнению с затраченным временем, а иногда его и вовсе нет.

Однажды, проводя собеседование с кандидатом на одну из руководящих должностей в компании, я увидел, что соискатель безумно горд своим образованием, своей должностью, которую он занимал на прежнем месте работы, и особенно тщательно описал в резюме перечень обязанностей, по которым можно было бы судить, что он выполнял практически всю важную работу в компании. На прежнем месте работы кандидат проработал около трёх лет. По моей оценке, этого времени было более чем достаточно, чтобы добиться каких-то результатов. Но в резюме ни об одном из них не было сказано ни слова. Обычно я не вижу смысла беседовать с кандидатом на руководящие должности, резюме которого не содержит сведений о результативности. Но в тот раз меня практически уговорили это сделать под каким-то предлогом. В ответ я попросил рекомендовавшего присутствовать на беседе, чтобы потом не пояснять вероятный отказ.

И первым же вопросом кандидату о том, каких результатов он добился на прежнем месте работы, я поставил его в тупик. Он был не готов обсуждать результаты своей деятельности. Спустя несколько секунд кандидат начал из себя выдавливать фразы о том, чем он занимался, точнее, получалось, что в ответе сами собой звучали фразы «я делал…», «я обеспечивал…», «я занимался…». Но я каждый раз спрашивал о результате по итогу этих занятий, а в ответ – молчание и удивление от вопроса. Наша беседа закончилась спустя десять минут по инициативе соискателя.

Аналогичный эксперимент я устраивал на одном из своих мест работы со своими подчинёнными – руководителями отделов. Я попросил их вести некоторое время табели учёта работ, в которых они обязаны были описать все свои действия в течение дня, зафиксировать время, потраченное на эти действия, и по каждому действию в течение дня указать результат потраченного времени. Повторяю, не просто описать действия, а указать, какого результата сотрудник достиг, выполняя те или иные действия. Как же им всем быстро стало понятно, что 90% своего времени они тратили на действия, не получая при этом никакого результата. Некоторым даже пришлось потратить несколько дней на осознание того, что действия и результат от этих действий – это разные вещи. И как же сильно это «ломало» мышление сотрудников, когда я предложил оплатить им только то время их работы, которое завершалось положительным результатом. Часть подчинённых, которые относятся к категории тех, кто пришёл «отсидеться в тихом месте», сразу же начала искать аргументы против данной системы, на чём и погорели. Те же, кто работал на результат и приносил пользу, были рады тому, что теперь у них появилась возможность показать, что они не сидят без дела и работают на результат, но жаловались лишь на то, что фиксация результатов работы отнимает у них около 40 минут в день, которые они опять же хотели бы тратить на получение результата.