Как из оплаты труда сделать эффективный мотивационный инструмент управления персоналом - [45]

Чем больше исполнители будут привлекаться к принятию решений в компании с одновременным предоставлением им всех вводных, тем лучше у них будет работать «обратная связь», ведь они пришли в компанию не просто получать заработную плату за своё присутствие (погреться у источника), а для того, чтобы сперва добавить своей деятельностью ценность продукту или услуге компании (подбросить дровишек), а потом уже и получить за это заслуженное вознаграждение (тепло). И если ВЫ, работодатель, смотрите на своих подчинённых как на «лимоны», из которых нужно выжать как можно больше сока за как можно меньшие деньги (как на носильщиков дровишек), то почему ВЫ считаете, что работники будут преданы вашей компании? Но если ВЫ искренне перестанете смотреть на них как на «лимоны», они также перестанут воспринимать компанию лишь как источник наживы (тепла), от которого нужно как можно больше получить, пусть даже за счёт «гибели» компании. В жизни у компании источником тепла являются деньги, а компетенции персонала, превращённые в результат, – это те самые «брёвнышки», которые помогают вырабатывать тепло. Персонал должен понимать, что если он получает от компании тепла больше или столько же, сколько он вырабатывает, превращая свои компетенции в результат, то он в лучшем случае не нужен компании, хотя и не мешает, а в худшем – отнимает у неё тепло, которое она могла потратить на своё развитие.

Компании, в которых к персоналу нет уважения и его воспринимают как «трудовой ресурс», притягивают сотрудников, которые сперва крепко врастают в «ткани» организма компании, а затем, подобно раковой опухоли, начинают работать на себя, отнимая у компании самое ценное – денежные ресурсы, то есть источник её существования. Я видел компании, где подобная ситуация имела место быть. И Вы, наверняка, тоже их видите. Посмотрите по сторонам, если общие результаты компании снижаются или замерли на месте, но при этом в организации работает персонал, который полноценно радуется жизни и его благосостояние растёт, это и есть те самые «раковые опухоли», которые высасывают из компании её источник жизни и тепло. Их нужно срочно «удалять»!

В результате предварительной работы с персоналом компании перед изменением системы на представленную в данной книге сотрудники должны чётко усвоить высказанную точку зрения и, самое главное, быть с ней солидарными по-честному. Как показывает практика, после подобных бесед многие из тех, кто не соответствует данной среде и принципам, «снимаются с якоря» и уходят искать места «потеплее», где «брёвнышки» носить не нужно. Но 80% из тех, кто остался, начинают отдавать компании больше, чем получать, и смотрят на эту ситуацию с трезвым прагматизмом, понимая, что только благодаря непрерывному вкладыванию своего труда в компанию она сможет непрерывно отдавать им своё тепло – заработную плату. Ценность представленной системы оплаты труда как раз и заключена в том, что система очень тонко и точно оценивает вклад каждого в компанию, подсказывает каждому, что для компании является ценным, и справедливо отмеряет заслуженную долю тепла в качестве заработной платы.

Если кто-то из вас ждёт, что в этом шаге книги будет сказано о формальной стороне внедрения системы с точки зрения ТК, то об этом здесь не будет ни слова. Эту ценность Вам озвучит любой специалист кадрового делопроизводства, считающий себя таковым.

Вместо этого я добавлю ещё несколько ключевых тезисов по внедрению системы. Поскольку в ней присутствует механизм снижения размера заработной платы в зависимости от качества работ, используйте его на старте внедрения в демо-режиме. Тем самым Вы на деле покажете персоналу, что вашей целью является не банальная экономия денежных средств при любом удобном случае. И пусть даже персонал поначалу будет делать много ошибок, нарушений в работе. Прощайте ему их и при этом предлагайте разного рода помощь в выходе на максимальные уровни работы по качеству. Такое поведение работодателя или руководителя является лучшей мотивацией к росту, нежели реальное наказание. У сотрудника в этом случае не будет ни единой негативной эмоции по отношению к Вам, а лишь чувство вины и долга. Для части персонала двух или трёх месяцев демо-режима начисления заработной платы по-новому будет более чем достаточно, чтобы понять принцип её работы и разобраться в том, ЧТО система считает теми самыми «дровишками», за которые она готова платить, а за что готова ограничивать отдачу тепла компании.

К сожалению, среди персонала после первого разговора ещё могут остаться те, кто затаился, прикинулся, что солидарен с позицией работодателя, но рассчитывает при удобном случае «погреться у костра за просто так» и получить получку немного нечестным путём. Именно для этой группы персонала в системе оплаты труда и предназначен механизм регулирования величины размера бонусной части через коэффициент «К». Они сами выбрали этот путь. Не забудьте продемонстрировать им своё сожаление, когда система не начислит им максимальную заработную плату, и не постыдитесь предложить свою помощь в выводе их на достойные показатели через добавление сотрудникам оставшихся элементов